Бюджетирование

Автор: Андрей Нестеров

Рубрика: Финансы и кредит

Опубликовано: 17.11.2018

Библиографическое описание:

Нестеров А.К. Бюджетирование [Электронный ресурс] // Образовательная энциклопедия ODiplom.ru

Бюджетирование, как направление текущего планирования, сформировалось в середине XX века. Система бюджетирования на предприятии способна обеспечить принятие рациональных и целесообразных решений, связанных с финансовыми операциями.

Бюджетирование на предприятии

Бюджетирование – это концепция управления на основе постановки гибких целей, которые могут корректироваться в целях оптимизации деятельности предприятия.

Бюджетирование представляет управленческий инструмент распределения и контроль использования ресурсов, охарактеризованных в денежных и натуральных показателях для достижения стратегических целей бизнеса.

Бюджетирование включает планирование, подготовку и контроль исполнения бюджетов, охватывающих все процессы внутри предприятия. Бюджеты составляются на определенные периоды и являются выражением финансовых планов с учетом текущих и перспективных целей и задач предприятия. Общий бюджет предприятия составляется из многочисленных бюджетов отделов и подотделов.

Цель бюджетирования – сформировать методику планирования, управления и контроля эффективности финансово-хозяйственной деятельности на основе прогнозирования будущего развития и составления бюджетов.

Принципы бюджетирования

Принципы бюджетирования:

  1. Принцип согласования
  2. Принцип приоритетности
  3. Принцип причинности
  4. Принцип ответственности
  5. Принцип постоянства

Принципы бюджетирования

Характеристика принципов бюджетирования приведена в таблице.

5 принципов бюджетирования

Принципы бюджетирования

Бюджет создается в результате совместных усилий работников финансовых служб, ответственных за составление всей системы бюджетов, за применяемые методы и подходы к процессу бюджетирования, и менеджера подразделения с привлечением руководителей, ответственных за деятельность подразделения.

Бюджетирование является основой для делегирования задач и ответственности за их выполнение при одновременной формализации целей предприятия. Достижение поставленных целей на основе бюджетирования является критерием оценки работы предприятия.

Как показатели бюджета, так и его выполнение должны уточняться в течение бюджетного периода. Разработка бюджетов только тогда будет успешной, когда она базируется на хорошо разработанной и должным образом поддерживающейся системе учета затрат.

Из этого следует, что бюджеты должны касаться только тех лиц, которые должны их выполнять. Нередко системы учета и бюджетирования не согласованы и подразделению планируются расходы, вытекающие из действующей системы учета. Бюджеты должны составляться на базе того, на что делятся расходы, а не на основании того, как они распределены в конечном итоге в целях учета.

Ответственность за составление и исполнение бюджета должна быть возложена на одно лицо, которое устанавливает для всего предприятия процедуру составления сводного бюджета, координирует и соединяет в единый сводный бюджет бюджеты подразделений и служб. Чаще всего ответственность за составление и исполнение бюджета возлагается на финансового директора компании.

Бюджеты могут быть многовариантными и основанными на твердых цифрах объемов деятельности. Твердые цифры объемов применяются тогда, когда нет ограничений по сбыту. Если же такие ограничения существуют, годовой бюджет может рассчитываться для различных сценариев: благоприятного (оптимистического), наиболее вероятного (среднего) и неблагоприятного (пессимистического).

Процесс бюджетирования

Этапы процесса бюджетирования на предприятии:

  • разработка проекта сводного бюджета;
  • утверждение проекта бюджета и включение его в структуру бизнес-плана предприятия;
  • исполнение бюджета и анализ исполнения бюджета, выявление отклонений и анализ причин;
  • принятие управленческих решений.

Процесс бюджетирования

В рамках процесса бюджетирования важное место отводится разработке платежного календаря, который позволяет сформировать информацию о движении денежных средств предприятия. Сюда же относится анализ поступлений и неплатежей, расчет финансовых потребностей и определение свободных денежных средств предприятия.

Платежный календарь составляется на месяц с подекадной разбивкой. Реже встречается разбивка на пятидневки и 15 дней.

Важнейшей функцией финансово-экономической службы предприятия в системе планирования является контроль исполнения выданных поручений, представление полученной в результате расчета бюджета информации и подготовка бюджетных документов на бюджетные слушания.

Поскольку процесс бюджетирования представляет собой замкнутый цикл, он содержит все функции управления (планирование, мотивация, контроль, анализ) которые реализуются в виде:

  • составления бюджетов;
  • согласования и утверждения бюджетов;
  • исполнения и контроля;
  • анализа отклонений;
  • принятия управленческих решений;
  • корректировки для последующего бюджета.

В процессе реализации бюджетирования выполняется ряд производственных задач:

  • планирование основных направлений деятельности (в том числе в разрезе структурных подразделений);
  • планирование доходов и расходов;
  • планирование приобретения и реализации основных средств;
  • планирование обязательств и собственных средств;
  • планирование использования материальных и людских ресурсов;
  • подготовка прогнозной финансовой отчетности;
  • контроль исполнения бюджета;
  • анализ возможных изменений финансового состояния.

Система бюджетирования

Для повышения эффективности внутренней финансовой дисциплины, вне зависимости от масштабов организации, система бюджетирования организуется на основе целостной модели, которая охватывает все внутренние процессы в организации.

Система бюджетирования

Система бюджетирования

В соответствии с этим, предприятия используют следующую схему составления бюджета, которая включает в себя все основные этапы структурного бюджетирования:

  1. Анализ корпоративной информации и информации о внешнем окружении.
  2. Формулировка исчислимых корпоративных целей предприятия.
  3. Утверждение и публикация системы мотивации персонала.
  4. Планирование бюджетов по организационной и финансовой структуре предприятия.
  5. Согласование и утверждение составляющих бюджета предприятия.
  6. Исполнение бюджета и учет фактического исполнения.
  7. Контроль за исполнением бюджета.
  8. Принятие решений о перепланировании бюджетов.

Система бюджетирования опирается на методы оперативного финансового планирования в части определения будущих доходов и расходов. Основным инструментом в данном случае выступает платежный календарь или финансовый план доходов и расходов.

Построение системы бюджетирования включает в себя пять этапов:

  1. Постановка цели.
  2. Определение концепции бюджетирования.
  3. Методологическая разработка.
  4. Непосредственное внедрение системы бюджетирования.
  5. Текущая эксплуатация.

Первые два этапа, фактически, являются следствием принятия решения о необходимости системы бюджетирования для предприятия. Данные этапы полностью реализуются высшим управляющим органом организации. Методологическая разработка включает разработку основных положений по системе бюджетирования и документальное закрепление этих положений, обязательных для исполнения всеми подразделениями. Внедрение системы бюджетирования представляет собой включение ее в систему финансового планирования предприятия, в зависимости от выбранной концепции бюджетирования. Текущая эксплуатация подразумевает непосредственное использование системы бюджетирования, а не формальное регламентирование ее наличия на предприятии.

На каждом из данных этапов предприятие сталкивается со специфическими угрозами, способными существенно снизить эффективность системы бюджетирования. На первых двух этапах существует одна серьезная угроза: отсутствие осознания необходимости внедрения системы бюджетирования у руководства и непродуманный выбор концепции бюджетирования.

В рамках методологической разработки положений по системе бюджетирования можно выделить следующие угрозы:

  1. Уход руководителей от процедур, связанных с разработкой методологических принципов внедрения системы бюджетирования.
  2. Изобретение собственных форматов бюджетов, планов или иных инструментов системы бюджетирования.
  3. Включение в систему бюджетирования как можно большего числа показателей и коэффициентов.
  4. Отсутствие регламентированных процедур в системе бюджетирования.

В средних и крупных предприятиях представляется целесообразным использование дихотомической системы: бюджеты подразделений и совокупные бюджеты. В соответствии с этим необходима разработка единой классификации затрат, которая будет идентична для всех подразделений, на основе которой формируются совокупные бюджеты.

Непосредственное внедрение системы бюджетирования основано на использовании автоматизированных программных продуктов. В этой связи наиболее существенной угрозой эффективности системы бюджетирования выступает приобретение или разработка программного комплекса до завершения методологической разработки системы бюджетирования, что может привести к недостаточному или избыточному функционалу автоматизированной системы бюджетирования, либо к полному отсутствию необходимого функционала.

В рамках текущей эксплуатации необходимо предупреждение таких угроз, как, например, отсутствие взаимосвязи финансового планирования и бюджетирования и несоблюдение регламентированных процедур.

Финансовое управление и бюджетирование

Общая схема финансовых потоков, на основе которой организуется система бюджетирования отражена на схеме:

Финансовые потоки

Общая схема финансовых потоков в системе бюджетирования

Система бюджетирования должна охватить финансовые потоки всех подразделений предприятия. Следует учитывать, что их упрощенное представление приводит к невозможности:

  • оперативно сводить разрозненную финансовую информацию воедино;
  • определять влияние центров формирования доходов и затрат на общий финансовый результат.

Всего возможно два варианта выделения центров формирования доходов и затрат (ЦФДЗ) в организации:

  1. Центрами формирования доходов и затрат выступают подразделения организации, соответствующие отдельным направлениям основной деятельности данной организации.
  2. Центры формирования доходов и затрат – это самостоятельные бизнес-единицы организации (включая обособленные филиалы).

В любом случае, сведение финансовой информацией в соответствии с действующей структурой управления должна выполнять финансовая служба.

Организация системы бюджетирования для повышения эффективности финансовой деятельности в силу своей гибкости является эффективным инструментом интенсификации финансовой деятельности. Бюджетирование и информационное обеспечение управления финансовыми ресурсами на его основе получают все большее распространение в предпринимательской среде, поскольку соответствуют современным реалиям. Следует учесть, что данный подход предполагает скоординированные действия по его внедрению и подразумевает определенный способ достижения целей предприятия.

Организация бюджетирования на предприятии осуществляется в рамках 4 крупных блоков управленческих действий:

  1. Перестройка механизма управления финансами с учетом требований эффективного финансового управления.
  2. Организация работы финансовой службы таким образом, чтобы получать оперативную и достоверную информацию по объектам финансового управления и финансовым потокам.
  3. Проработка системы финансовых потоков с разделением по бизнес-направлениям.
  4. Распределение центров формирования доходов и затрат в соответствии с их экономической направленностью и местом внутри предприятия, т.е. обеспечить оперативное поступление и обобщение необходимой финансовой информации для финансовой службы.

В соответствии с этим организация бюджетирования осуществляется на основе модели информационного обеспечения управления финансовыми ресурсами. Результатом является формирование оперативной и достоверной информации по объектам финансового управления и финансовым потокам на основе синтеза бухгалтерской, производственной, коммерческой, финансовой и прочей информации, имеющей отношение к финансовому управлению.

Информационная модель бюджетирования

Модель информационного обеспечения системы бюджетирования

В соответствии с данной моделью финансовая служба аккумулирует всю имеющуюся информацию, которая имеет отношение к принятию решений по управлению финансовыми ресурсами, обрабатывает ее и в оперативном режиме представляет сводную информацию собственнику холдинга в виде отчетов, аналитических записок и т.п. При этом руководство предприятия имеет возможность в любой момент времени оценить, каким образом расходуются имеющиеся финансовые ресурсы, за счет каких источников обеспечиваются поступления, а также прогноз поступлений и расходований средств на будущие периоды. Вместе с тем, помимо прямых указаний и распоряжений относительно расходования финансовых ресурсов, руководство предприятия имеет возможность централизованно принимать решения по нормам, суммам и направлениям оттока денежных активов. За счет создания финансового центра, принимаемые решения не реализуются по распределенной схеме. Вместо этого за счет концентрации всех финансовых полномочий в рамках финансовой службы представляется возможным повышение эффективности принятия и реализации решений, связанных с расходованием средств, при условии сосредоточения финансового управления становится возможной целевая реализация принимаемых решений в отношении всех значимых финансово-экономических и хозяйственных операций. Это также позволит, не меняя практику централизованного принятия решений относительно расходования финансовых ресурсов, повысить эффективность финансового управления.

Для организации бюджетирования необходимо структурировать систему финансовых потоков в соответствии с бизнес-направлениями предприятия. Распределение центров формирования доходов и затрат можно обеспечить по их экономической направленности. В результате система финансовых потоков будет иметь вид концентрированных блоков

Финансовые потоки бюджетирование

Финансовые потоки в системе бюджетирования

Такая система финансовых потоков, определяемая бизнес-направлениями, позволяет укрупнить структуру центров формирования доходов и затрат без снижения степени детализации данных. При этом, построение системы бюджетирования является органичным продолжением развития системы управленческого учета. Такой подход используется в российских крупных корпорациях, включающих разноплановые экономические единицы.

Следует учесть, что в долгосрочной перспективе роста такой подход позволит без серьезных структурных изменений осуществить модернизацию системы управления за счет выделения в структуре службы для выполнения административно-управленческих функций, учетной и планово-экономической работы, функций финансового управления и обеспечения общехозяйственных работы.

В рамках финансового управления бюджетирование является основой для делегирования задач и ответственности за их выполнение. Оно является результатом общего поиска лучшего решения и документирует цели, которых предприятие желает достичь. Эти цели служат мотивирующим фактором при условии, что они ясны, привлекательны и достижимы. Достижение их на основе бюджетирования является критерием оценки выполненной работы.

Основная сложность бюджетного процесса определяется тем, что принятие управленческих решений связано с будущими событиями и необходимостью прогнозирования. Неопределенность внешнего окружения может вызывать искушение утверждать о невозможности составления бюджетов на будущие периоды. Однако здесь все как раз наоборот: если существует стабильное окружение, то и не существует потребности в бюджетах. Бюджетирование в данном случае – простой перенос фактических данных в будущие периоды. Именно неопределенность диктует необходимость, сложность, а также важность бюджетирования.

Кроме того, такой подход позволит использовать дихотомическую систему бюджетирования, включающую дивизиональные бюджеты и совокупные бюджеты. Основной для такого построения выступает выделение объектов финансового управления, которые находятся в зоне компетенций финансовой службы.

Если в классическом понимании объектом финансового менеджмента выступает совокупность финансовых ресурсов предприятия, т.е. денежные средства и ликвидные активы, то можно выделить три основные области воздействия финансового управления:

  1. Регулирование финансовых результатов холдинга, т.е. определение и формирование себестоимости, распределения расходований средств, ценообразования, налогообложения.
  2. Управление активами, т.е. все операции, связанные с формированием имущества предприятия.
  3. Управление капиталом, т.е. все операции, связанные с собственным, заемным и привлеченным капиталом.

При регулировании финансовых результатов в части выбора вариантов, предоставляемых законодательством по данному вопросу, принятие решений, связанных с поступлениями и расходованиями финансовых ресурсов, определяется сферой снабжения, производственными, коммерческими аспектами и конечной реализацией.

При отношениях с поставщиками необходим анализ альтернативных предложений по стоимости услуг и материалов, условиям оплаты, выдвигаемым поставщиками. В рамках производственных и коммерческих аспектов необходимо регулирование процессов непосредственного расходования материалов, оплаты труда работников, распределения затрат и т.д. применительно к бизнес-единицам.

Распределение поступлений от реализации подразумевает решение следующих вопросов:

  • оценка потребности в объемах финансирования текущего производства и коммерческой деятельности, исходя из плановых изменений производственной и коммерческой программы производства и реализации;
  • определение размеров прибыли, направляемой на выплату дивидендов, и объемов ресурсов, необходимых для текущего и перспективного развития, соблюдение баланса между интересами акционеров и интересами предприятия;
  • оценка возможности реализации социальных, инновационных, инвестиционных, коммерческих программ, не связанных напрямую с текущими видами экономической деятельности предприятия.

В рамках управления активами необходимо соблюдение баланса между инвестициями в текущее развитие, финансовыми инвестициями в ценные бумаги, создание новых предприятий, финансированием текущей деятельности, использованием временно свободных денежных средств. Соответственно, необходимо решение вопросов, связанных с эффективным использованием имеющегося имущества.

В рамках управления капиталом необходимо соблюдение условий для эффективного использования собственного и заемного капитала, с учетом возможных последствий для финансового состояния предприятия. К данной сфере относится определение источников, за счет которых покрывается временный недостаток финансовых ресурсов, поддержание оптимального соотношения собственных и заемных средств и т.д.

Сама практика бюджетирования не является чем-то новым, так как была разработана еще в середине прошлого века. Однако в современных условиях ее использование является очень перспективным способом улучшить финансовое состояние за счет ужесточения внутренней финансовой дисциплины и недопущения критического финансового состояния предприятия в будущем.

Объективные факторы, негативно влияющие на организацию системы бюджетирования:

  • поскольку построение системы бюджетирования предполагает определенные действия по перестройке системы управления финансами, что ведет к соответствующим изменениям в полномочиях и статусе отдельных категорий сотрудников внутри бизнес-единиц предприятия, можно ожидать противоборствующие этому процессу течения;
  • независимо от профессионального опыта и уровня специалистов финансовой службы, текущий состав не имеет достаточных возможностей для решения стоящих перед предприятием задач при построении и эксплуатации системы бюджетирования, соответственно необходимо предусмотреть расширение финансовой службы в целях предупреждения неоптимального функционирования отдельных элементов будущей системы.

Организация бюджетирования

При организации системы бюджетирования на уровне центра, роль которого представляется разумным возложить на финансовую службу под руководством генерального директора, осуществляется постановка целевых показателей, нормативов и контроль принятых решений. Формализованной реализацией выступает определение ключевых показателей деятельности для бизнес-единиц. Ключевые показатели можно сделать укрупненными, что позволяет управлять финансовой и экономической деятельностью предприятия в разрезе бизнес-единиц, но не вдаваясь в детали их хозяйственной деятельности. В задачи бизнес-единиц в этой связи входит трансформация ключевых показателей деятельности в показатели ответственности внутренних подразделений.

В качестве основополагающего документа, формализующего применение бюджетирования и выступающего основой построения системы бюджетирования, выступает регламент бюджетного планирования, представленный в таблице ниже. Регламент бюджетного планирования представляет собой документально закрепленный и формализованный порядок формирования бюджетов, включающий подготовку, согласование и утверждение. Регламент бюджетного планирования определяет процесс оперативного планирования, который ограничен установкой целевых показателей на оперативный период и анализом уже достигнутых результатов. В соответствии с регламентом выделено пять этапов:

I – формирование доходной части бюджета

II – формирование расходной производственной части бюджета

III – формирование расходной непроизводственной части бюджета

IV – формирование итоговых функциональных бюджетов

V – утверждение бюджета компании.

Основной регламента выступает принцип приоритета доходной части бюджета, которая отражает его рыночный потенциал и составляет первый этап. На втором и третьем этапе определяется расходная часть, как производная от доходной части; она отражает затраты тех ресурсов, что необходимы для получения заложенных в бюджете доходов. Четвертый этап заключается в определении итоговых функциональных бюджетов, за который несут ответственность соответствующие руководители. Данный этап предполагает, что необходимо определить потребности во всех ресурсах, которые необходимы для деятельности предприятия. При создании итогового функционального бюджета определяется удельный вес расходов данного бюджета в общем объеме расходов предприятия. Далее ответственный за его составление должен проследить, чтобы этот показатель в группе компаний в целом в и отдельных бизнес-единицах был сопоставим. Например, если в одной из бизнес-единиц данный показатель в два и более раз выше бюджетных показателей, необходимо установить причину несоответствия. Пятый этап заключается в консолидации всех данных и формировании итоговых бюджетов, которые утверждаются руководителем и становятся директивами для всех подразделений.

Регламент бюджетного планирования

Этап

№ п/п

Бюджет

ЦФДЗ/

должность

Исходная информация

Действие

Кому передается

(ЦФДЗ/

должность

Срок/ дата

Назначение

I

1

Проекты:

-Бюджет продаж

-Бюджет остатков товаров и готовой продукции

-Бюджет доходов от продаж

Отдел продаж

Стратегические цели, статистическая информация, анализ результатов предыдущих годов, маркетинговых отчетов, прогнозов продаж, прогнозов цен, данных по эффективности рекламных кампаний, данных по загрузке производственных и коммерческих мощностей, плана и факта доходов за прошлый год, цена реализации

Формирование

Коммерческий директор

11.12

Утверждение

2

-Бюджет продаж

-Бюджет остатков товаров и готовой продукции

-Бюджет доходов от продаж

Коммерческий директор

Проекты бюджетов:

-Бюджет продаж

-Бюджет остатков товаров и готовой продукции

-Бюджет доходов от продаж

Утверждение

Производство, отдел закупок

14.12

Формирование бюджетов своих ЦФДЗ

II

3

Проекты

-Бюджет производства

-Бюджет закупок

-Бюджет остатков незавершенного производства

Производство, отдел закупок

-Бюджет продаж

-Бюджет остатков товаров и готовой продукции

-Бюджет доходов от продаж

Формирование

Коммерческий директор

15.12

Утверждение первого уровня

III

4

Проекты операционных бюджетов:

-Бюджет заработной платы

-Бюджет на пополнение и перемещение персонала

-Бюджет на обучение и развитие персонала

-Бюджет офисных и хозяйственных расходов

-Бюджет связи

Отдел продаж, производство, отдел кадров и т.д.

Штатное расписание, приказы на установление лимитов, положения и нормативы, утвержденные руководителем холдинга.

Формирование

Директор по персоналу, финансовый департамент, бухгалтерия

15.12

Согласование

5

Проекты операционных бюджетов:

-Бюджет заработной платы

-Бюджет на пополнение и перемещение персонала

-Бюджет на обучение и развитие персонала

-Бюджет офисных и хозяйственных расходов

-Бюджет связи

Директор по персоналу, финансовый департамент, бухгалтерия

Согласованные проекты операционных бюджетов:

-Бюджет заработной платы

-Бюджет на пополнение и перемещение персонала

-Бюджет на обучение и развитие персонала

-Бюджет офисных и хозяйственных расходов

-Бюджет связи

Согласование

Отдел продаж, производство, отдел кадров и т.д.

19.12

Корректировки

6

-Бюджет заработной платы

-Бюджет на пополнение и перемещение персонала

-Бюджет на обучение и развитие персонала

-Бюджет офисных и хозяйственных расходов

-Бюджет связи

Отдел продаж, производство, отдел кадров и т.д.

Проекты операционных бюджетов:

-Бюджет заработной платы

-Бюджет на пополнение и перемещение персонала

-Бюджет на обучение и развитие персонала

-Бюджет офисных и хозяйственных расходов

-Бюджет связи

Корректировка

Финансовый департамент

21.12

Консолидация

V

7

Проекты итоговых функциональных бюджетов:

-Бюджет заработной платы

-Бюджет на пополнение и перемещение персонала

-Бюджет на обучение и развитие персонала

-Бюджет на рекрутинг

-Бюджет на проведение корпоративных мероприятий

-Бюджет на социальные программы

Отдел кадров

Расходные операционные бюджеты всех ЦФДЗ

Штатное расписание, приказы на утверждение лимитов, положения и нормативы, утвержденные руководителем холдинга.

Формирование

Директор по персоналу

22.12

Утверждение первого уровня

V

8

Сводный баланс

-Бюджет доходов и расходов

-Бюджет движения денежных средств

Финансовый департамент

Сводный баланс

-Бюджет доходов и расходов

-Бюджет движения денежных средств

Консолидация

Руководитель предприятия

23.12

Утверждение второго уровня

9

Сводный баланс

-Бюджет доходов и расходов

-Бюджет движения денежных средств

Руководитель холдинга

Сводный баланс

-Бюджет доходов и расходов

-Бюджет движения денежных средств

Утверждение

Всем ЦФДЗ

28.12

К исполнению

Таким образом, необходимо определить три составляющих процесса организации системы бюджетирования на предприятии:

  1. Цель – структурировать будущее предприятия на планируемый период в формировании доходов и расходов так, чтобы наиболее эффективным способом обеспечить достижение всех целей предприятия.
  2. Задача – разработать план деятельности предприятия, установив такое соотношение доходов и расходов, которое позволяет получать на постоянной основе максимальный финансовый результат для объема хозяйственной деятельности предприятия на планируемый период.
  3. Результат – сводный бюджет предприятия на будущий период, детализированный по ЦФДЗ, согласованный со всеми участниками бюджетного процесса на уровнях операционных и функциональных бюджетов, утвержденный руководителем и принятый к исполнению всеми подразделениями.

В соответствии с разработанным регламентом предлагается формализовать и цикл бюджетирования, чтобы в целях обеспечения формального исполнения указаний и обязательных приказов руководителя не было возможности для неформального процесса составления бюджетов отдельных уровней.

Бюджетный цикл может быть представлен в виде схемы, показанной на рисунке.

Консолидированный бюджет

Формирование консолидированного бюджета

Для организации бюджетирования в соответствии с представленной моделью и механизмом формирования консолидированного бюджета необходимо проведение следующих действий:

  • расширение финансовой службы в целях предупреждения неоптимального функционирования отдельных элементов будущей системы;
  • предупреждение противодействий изменениям со стороны отдельных категорий сотрудников внутри предприятия;
  • автоматизация системы бюджетирования.

Автоматизацию системы бюджетирования можно осуществить на базе решений от компании 1С (в частности, 1С: Консолидация и 1С: Управление холдингом для крупных компаний), которые имеют все возможности для автоматизации задач, связанных с планированием, составлением бюджетов разных уровней и контролем эффективности финансового управления.

Бюджетное управление позволяет формулировать в измеримых ключевых показателях цели отдельных предприятий группы компаний, в соответствии с ними планировать деятельность, в ходе выполнения планов контролировать ресурсы и анализировать достигнутые результаты. В целом система бюджетирования построенная с применением автоматизации позволяет снизить системные риски при развитии компании и ухудшении конъюнктуры за счет нормирования ресурсов и повышения уровня финансового контроля в компании.

Организация информационного пространства, необходимого для построения системы бюджетирования, возможна на базе одной из двух типичных архитектур.

В первом случае используется единая, централизованная и стандартизированная информационная база данных, которая обеспечивает унификацию процесса бюджетирования. Возможная схема реализации данного подхода сводится к построению территориально распределенной единой информационной базы данных. Преимуществом такого подхода можно считать возможность обработки и анализа всей совокупности информации собранной в одном месте, что в определенной мере упрощает первичные стадии бюджетного управления. Недостатком следует считать необходимость индивидуальной разработки для предприятия, так как необходимо просчитать все специфические особенности учета. Следует отметить, что внедрение подобной системы является весьма ресурсозатратным и требующим значительного времени.

Во втором случае архитектура основана на совокупности небольших специализированных систем автоматизации. Например, используются решения на базе 1С, которые учитывают специфику конкретной компании. Основной задачей является объединение распределенных участков учета в единое информационное поле. Например, программное решение 1С:Консолидация 8 имеет возможность использоваться как средство такой интеграции и обеспечить консолидированные результаты как на этапе планирования, так и на этапе анализа исполнения бюджетов. Основным преимуществом является то, что нет нужды по перестройке внутренних систем, так как вполне возможно использование распространенных систем на базе 1С, а также реализация данного подхода не требует больших сроков и значительных финансовых ресурсов. Недостатком является невозможность объединения всего массива информации в одной базе данных. Однако, данный вариант наиболее часто встречается в реальных условиях функционирования крупных компаний в отечественной и зарубежной практике.

Схематично, система бюджетирования в финальной стадии имеет пять групп функциональных компетенций

Функции системы бюджетирования

Функциональные компетенции системы бюджетирования

Итог: универсальная система бюджетирования, интегрированная в структуру предприятия, обеспечен доступ к автоматизированной системе формирования и анализа учетных данных на основе блоков данных по срезам доходов, расходов, клиентам, которые формируются в реальном времени и могут быть проверены на соответствие запланированной структуре доходов и расходов, согласно утвержденным бюджетам.