ODiplom // Экономика // 23.11.2013

Оплата труда сотрудников отдела продаж

Оплата труда сотрудников отдела продаж.

Формы и системы оплаты труда.

Оплата труда сотрудников отдела продаж

В современных системах заработной платы особое внимание обращается на усиление заинтересованности каждого сотрудника в повышении эффективности. Особенно важен вопрос для сотрудников отделов продаж. Рост заработной платы здесь должен быть поставлен в зависимость от снижения норм затрат труда и увеличения объема продаж.

Поэтому использование форм и систем оплаты труда для менеджеров отдела продаж организации является важным аспектом.

Плата за труд менеджера состоит из пяти составляющих: оклада, льгот, краткосрочных стимулов, долгосрочных стимулов и привилегий.

Величина оклада менеджера обычно зависит от значимости работы человека для организации и от того, насколько хорошо человек выполняет свои обязанности. Как и для других видов труда, значимость работы человека обычно определяется путем исследования труда, обзора окладов и корректировки на основе этого уровня зарплаты. Оклад краеугольный камень платы за труд менеджера: ведь остальные элементы обычно наслаиваются на него, причем льготы, стимулы и привилегии обычно распределяются в некоторой пропорции от базового оклада менеджера. Остальные четыре элемента это льготы, краткосрочные и долгосрочные стимулы и привилегии. Краткосрочные стимулы придуманы для того, чтобы награждать менеджеров за достижение краткосрочных целей (обычно в рамках одного года). Цель долгосрочных стимулов наградить человека за работу в течение длительного промежутка времени (например, за увеличение доли рынка или нечто подобное). Привилегии начинаются там, где кончается сфера льгот. Обычно они предоставляются только ограниченному количеству руководителей в зависимости от их положения в организации и, возможно, от их прошлой деятельности. Привилегии включают в себя пользование принадлежащими фирме автомобилями, яхтами, специальными столовыми для руководителей.

В плате за труд менеджеров обычно больший упор делается на стимулирование результатов, чем в системах оплаты других работников: ведь результаты работы организации скорее непосредственно отражают вклад руководителей, чем работников нижнего эшелона. Существуют серьезные споры в отношении того, что определяет оплату труда руководителей, и, следовательно, "стоят" ли они того, что им платят. По поводу менеджеров нижнего звена (вроде контролера или бригадира) никаких споров нет: оплата труда бригадиров обычно устанавливается так, чтобы их средняя зарплата была, на 10-25% выше самой высокой зарплаты среди всех подчиненных ему рабочих. И многие работодатели даже платят бригадирам за сверхурочные, хотя Закон о справедливых стандартах труда и не.принуждает их к этому.

Вознаграждение менеджера по продажам может складываться из следующих величин:

Постоянная величина (не зависящая от объема продаж) за выполнение возложенных на него функциональных обязанностей (в том числе предоставления закрепленной за ним управленческой отчетности – бюджета, аналитических отчетов и т.п.),

Премия в случае выполнения планового бюджета продаж, величина которой пропорциональна доходной части бюджета (БДДС и/или БДР), независимо от выполнения плана по номенклатуре.

При перевыполнении плана по продажам менеджер может получать процент от объема дополнительных продаж сверх плана. Соответственно в случае недовыполнения плана ниже допустимой нормы размер премии может быть снижен.

Для стимулирования правильного заказа в разрезе ассортимента вознаграждение менеджера может снижаться пропорционально абсолютной средней величине отклонения по позициям.

Регулирование же производится через коэффициенты в системе расчета вознаграждения менеджеров. Значения коэффициентов подбираются эмпирически или расчетным путем. (Отметим также, что при расчете разобраться, во-первых, к каким результатам приведет применение каждого из них, а также последствия выбора еще одного параметра величины – базы для расчета переменной части зарплаты (премии).

Оплата труда сотрудников отдела продаж

Модель расчета вознаграждения менеджеров.

Коэффициент Кп

За выполнение бюджета в рамках допустимых отклонений менеджер может получать премию (коэффициент Кп), которая назначается в процентах от планового объема продаж.

Почему именно от планового? Возможна ситуация, когда менеджеры могут намеренно занижать плановые объемы продаж с тем, чтобы в случае выполнения плана (а в данном случае его выполнить легче) получить соответствующую премию. Поэтому правильнее назначать размер премии в процентах не от фактического, а от планового объема. Так как при заниженном плановом бюджете и размер премии будет ниже (и наоборот).

Коэффициент Кв

В случае перевыполнения плана с выходом за коридор допуска относительно плановых показателей размер премии (коэффициент Кв) назначается в процентах от объема перевыполнения.

С одной стороны данный коэффициент призван стимулировать менеджеров к увеличению объема продаж. В то же время перевыполнение плановых показателей может привести к тому, что, поскольку размеры запасов были рассчитаны на меньший объем реализации, их окажется недостаточно. Поэтому данный коэффициент не может быть слишком большим, чтобы не провоцировать срочные закупки в случае отсутствия товаров на складе.

Коэффициент Кн

Данный коэффициент "наказывает" менеджера за невыполнение плана, когда фактический объем реализации оказывается ниже допустимого предела. Значение данного коэффициента может совпадать со значением коэффициента Кв (тогда "наказываться" и "поощряться" менеджеры будут в равной степени), а может иметь и другое значение (меньшее или большее).

Коэффициент "выполнения ассортимента"

Очень важно выполнять план по продажам с учетом номенклатуры. Если отдельный менеджер фактически продает товар на сумму, указанную в плане, но не того ассортимента это приводит к тому, что, во-первых, он как бы "отбирает" данный товар у других менеджеров (которые собирались продать именно его, а теперь им придется отказать своим клиентам в этом товаре), а, во-вторых, создает трудности отделу закупок, который должен срочно восполнить недостаток этого товара, и, наконец, действия "несознательного" менеджера приводят к образованию незапланированного запаса других товаров.

Расчет размера подобной премии (за соблюдение менеджером декларированного ассортиментного состава), а также размера "наказания" (за несоблюдение) не является сложным: подсчитываются абсолютные (по модулю) отклонения по позициям ассортимента, а затем по ним определяется среднее абсолютное отклонение, которое затем умножается на соответствующий коэффициент. Однако абсолютно точное соблюдение плана продаж по ассортиментным позициям может оказаться весьма затруднительным, поэтому почти в каждом периоде менеджер будет "наказываться", что может быть не совсем справедливо. Для этого и здесь применяется "коридор допустимых отклонений".

База расчета зарплаты менеджеров.

Не менее важным фактором является определение основы для расчета вознаграждения менеджеров отдела продаж, которая определяется исходя из анализа схемы их работы. Базой для расчета вознаграждения менеджера может являться:

Выручка от реализации.

Маржа – разница между выручкой от реализации и расходами на закупку товара.

Поступления от продаж.

Денежный поток – разница между поступлениями средств от продаж и величиной средств направленных на закупку товаров.

Литература

1. Гражданский Кодекс РФ.

2. Налоговый кодекс РФ.

3. Трудовой кодекс РФ

4. Белов В.А. Организация учёта труда и заработной платы на предприятиях // Бухгалтерский учёт и налоги. – 2000. – № 3. – с. 141.

5. Волгин Н. А. Современные модели оплаты труда: методика и рекомендации по внедрению. – М.: Бизнес, 2002

6. Пошерстник Е.Б., Мейксин М.С. Заработная плата в современных условиях.: – М.: Герда. – 2002..

7. Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда персонала // Управление персоналом. 2000. -№12, с. 38-41.

8. Экономика предприятия./Под ред. Е.Л. Кантора – СПб: Питер, 2002

9. Экономика. Краткий курс / Руденко В.И. Дашков и У, М.: 2002, 151 с.