ODiplom // Менеджмент // 03.05.2012

Организационная культура руководителя и управление персоналом

Организационная культура руководителя и управление персоналом.

Организационная культура является ключевой составляющей успеха в бизнесе. Исторически сложилось так, что процесс принятия решений в России характеризовался высокой степенью централизации.

Организационная же культура, ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, в организационном поведении сотрудников. К ней относится, "устойчивость", эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый стиль управления, основанный на сотрудничестве. А также активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

Культура как понятие историческое и основанное на деятельности людей зависит, соответственно, от времени и от количества индивидуумов попадающих под влияние культуры. В результате, функция управления культурой находится в зависимости от времени и количества людей.

Понятие и формирование организационной культуры руководителя

Организационная культура – это присущая организации система традиций, верований, ценностей, символов, ритуалов, мифов, норм общения между людьми. Организационная культура придаёт организации индивидуальность, собственное лицо. Что немаловажно, она объединяет людей, создаёт организационную целостность.

Формирование организационной культуры руководителя включает в себя:

1) Разработка философии предприятия – определение ценностно-смысловых, нормативных и символических компонентов организационной культуры; разработка корпоративного кодекса; оценка соответствия организационной культуры миссии и стратегии компании.

2) Построение организационных коммуникаций – оценка количества и качества информационных потоков в компании; разработка программы информационной поддержки; обучение сотрудников техникам личной коммуникации и внедрение корпоративного стиля делового общения.

3) Формирование высокоорганизованных коллективов, команд – разработка и реализация программ развития коллективов; моделирование командного взаимодействия для высшего управленческого состава; развитие лидерства

4) Управление работоспособностью персонала – разработка и реализация оздоровительных программ; "анти стрессовое" обучение сотрудников; обеспечение эргономических условий труда.

5) Развитие персонала – систематический процесс целенаправленного изменения навыков, знаний персонала и мотивации поведения сотрудников.

6) Управление карьерой – подготовка сотрудника к занятию в организации должностей различного уровня.

7) Интериоризация – полное восприятие членом общества не только норм поведения в данном обществе, но и его идей, целей. 8)Стимулирование содействие развитию личностно-профессионального потенциала при помощи экономических и социально-психологических методов на основе обратной связи.

8) Функционал реализации: а) определение концепции мотивирования сотрудников; б) описание корпоративной модели рабочих мест; в) нормирование труда; г) анализ среднеотраслевых и средне региональных размеров оплаты труда; д) получение обратной связи от сотрудников о желаемом вознаграждении; е) определение структуры и содержания мотивационного пакета – гарантированной и переменной частей и его финансово-экономическое обоснование; ё) формирование социального пакета; ж) оценка эффективности стимулирования.

9) Управление карьерой – разработка матричного сценария карьеры сотрудников; формирование кадрового резерва; разработка и реализация программ работы с кадровым резервом; оценка результатов работы с кадровым резервом; перемещение по должностям; разработка программ организационного самоопределения, адаптации новых и перемещенных сотрудников.

10) Обучение – определение образовательных потребностей компании; разработка и реализация программ корпоративного обучения; оценка эффективности обучения.

11) Планирование кадров – разработка концепции подбора, расчет количества, качества, сроков подбора требуемых сотрудников, анализ рынка рабочей силы.

12) Поиск – определение источников подбора кандидатов; взаимодействие с внутренними и внешними источниками; анализ информации и оценка эффективности поиска.

13) Отбор – выбор сценария отбора; выбор методов и процедуры оценки кандидатов; проведение оценки и фильтрация кандидатов; принятие решения о соответствии вакантной должности

14) Найм – определение формы трудового договора или контракта; юридическое оформление отношений работодателя и наемного работника.

15) Расстановка – определение формата включения сотрудников в организацию; нормативное закрепление сотрудников в должности; оценка эффективности подбора

16) Увольнение – обоснование критериев, причин, целей увольнения; просчет материальных, организационных и моральных последствий увольнения; юридическое оформление увольнения сотрудника; социально-психологическая поддержка увольняемых, материальная компенсация и помощь в трудоустройстве; информирование коллектива о причинах увольнения, критериях, компенсации, перспективах развития компании.

17) Мониторинг производственного поведения и социокультурных ситуаций – разработка модели рабочего места; выбор критериев, методов и процедуры оценки; проведение оценки и анализ результатов.

18) Аттестация – выбор формы проведения аттестации как системы действий по измерению трудовой отдачи работника и его потенциала; назначение ответственных лиц; проведение аттестационных процедур; составление заключений об итогах аттестации и программ действий аттестованных сотрудников; контроль за реализацией рекомендаций аттестационной комиссии и аттестующих лиц.

Основы организационной культуры руководителя

Для эффективного осуществления функций планирования, организации, мотивации, контроля необходимо эффективное руководство

Руководство – процесс социальной организации и управления деятельностью членов группы. Управлять деятельностью людей – значит оказывать на них влияние, побуждая работать на достижение целей организации. Влияние – поведение одного лица, которое вносит изменения в поведение другого. Влиять на других людей можно через просьбу, пожелание, угрозу, шантаж, приказ, мнение, идею и т.д. Возможность влиять появляется в том случае, если одно лицо находится в определенной зависимости от другого. Эти отношения зависимости определяются как властные отношения. Руководитель имеет возможность влиять на других потому, что он наделен властью. Но руководитель должен быть способным оказывать влияние на своих подчиненных, эффективно ими управлять в целях выполнения ими поставленных задач. Реализация такой способности есть лидерство. Лидер эффективно осуществляет формальное и неформальное руководи во. Итак, определим еще одно понятие.

Лидерство – эго способность оказывать влияние на отдельные личности, группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Неформальные группы и организации возглавляются лидерами, которые в отличие от формальных не назначаются, а завоевывают признание работников. Формальный лидер действует в рамках делегируемых ему полномочий. Действия неформального лидера определяются интересами* группы или организации и могут выходить за рамки формальных отношений.

Руководство или лидерство в формальной организации осуществляется руководителем, который наделен определенной властью.

Власть определяется как возможность влиять на поведение других людей.

С понятием "власть" связано понятие властные полномочия. Это объем прав, которыми располагает руководитель при принятии решений по финансовым, кадровым, материально-техническим вопросам без согласования с высшим руководством.

В теории менеджмента существует не один подход к проблеме руководства:1)подход с позиции личных качеств лидера, согласно которому эффективные руководители обладают определенным набором личных качеств. Сформировав в себе эти качества, можно стать эффективным руководителем; 2)поведенческий подход, который основной акцент делает на определение наиболее эффективного поведения лидера, стиля руководства;3)ситуационный, в рамках которого ученые пытаются определить, какое поведение и личные качества лучше всего соответствуют определенным ситуациям.

Основные положения теории личных качеств, которую разработал У. Беннисон:1. Управление вниманием – способность лидера представить результат деятельности так, чтобы это было привлекательным для других. 2. Управление значением – способность так передать значение созданного образа, идеи и видения, чтобы они были поняты и приняты. 3. Управление доверием – способность построить свою деятельность так, чтобы получить полное доверие своих сотрудников. 4. Управление собой – способность знать и вовремя признавать сильные и слабые стороны своей деятельности, умение привлекать для исправления слабых сторон ресурсы других людей.

Кроме того, У. Беннисон сделал существенный вклад в использование теории в практике, сформулировал качества лидера на основе интеллектуальных способностей, черт характера и профессиональных навыков:

Организация "пронизана" отношениями власти. Без власти нет организации и нет порядка.

Власть определяется не уровнем формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. В этой связи руководитель обладает властью над своими подчиненными, так как они зависимы от него в вопросах заработной платы, удовлетворения социальных потребностей, предоставления работы и т. п. По существу власть держится на потребностях исполнителя или его ожиданиях в отношении удовлетворения потребностей, если подчиненный выполнит указания (поручения) руководителя.

Власть начальника над подчиненными – это только одна сторона власти -видимая сторона. Но есть и другая – власть подчиненных над начальником. Ведь руководитель зависит от подчиненных в вопросах получения необходимой качественной информации для принятия решений, ответственности за результаты работы, которую выполняют подчиненные, способности подчиненных выполнять работу, неформальных контактов.

Таким образом, власть – процесс двусторонний, поэтому эффективный руководитель будет поддерживать баланс власти в организации: использовать свою власть над подчиненными в разумных пределах, достаточных для достижения целей, но не вызывающих непокорности подчиненных.

Власть проявляется в определенных формах:

1. Власть, основанная на принуждении. При этой форме подчиненный убежден в том, что руководитель может помешать удовлетворению какой-либо его потребности. Это влияние через страх. Данная форма власти приводит к определенному результату, но она не способствует раскрытию потенциала работников. Эта форма власти требует значительных затрат на жесткий кот-роль, который в условиях научно-технического прогресса не всегда возможен. Кроме того, в условиях жесткого контроля у работников появляется желание обманывать руководителей, искажать отчетные данные и т.д.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Подчиненный верит, что руководитель имеет возможность удовлетворить его потребности. Рассматривается как наиболее эффективная форма власти. Однако ее применение возможно в том случае, если руководитель обладает достаточными ресурсами. Кроме того, руководитель должен хорошо знать потребности подчиненных, а они могут сильно различаться у разных работников.

3. Традиционная – законная власть. В данном случае человек реагирует на должность, т. е. выполняет рекомендации начальника, потому что так принято, сложилось исторически,

4. Экспертная власть. Подчиненный верит в руководителя и ценность его знаний. Подчиненный убежден, что специальные знания руководителя позволят удовлетворить его потребности.

5. Эталонная власть (или власть, основанная на харизме). Харизма – это власть, построенная не на логике, традиции, а на силе личных качеств и способностей лидера. Подчиненный выполняет распоряжения руководителя, потому что хочет ему подражать. Предполагается, что лидер должен обладать привлекательной внешностью, иметь хорошие риторические способности, уметь хорошо держаться и т.д. Однако исследования показали, что харизматические лидеры не имеют стандартного набора характеристик, то есть так называемая теория "великих людей" не нашла практического подтверждении. Если подчиненные видят в лидере идеальные в их понимании черты, достойные подражания, они подчиняются ему беспрекословно. Руководители в своей деятельности используют все формы власти в различных сочетаниях.

В эпоху научно-технической революции характер труда, его содержание, а в связи с этим требования к работнику очень сильно меняются. Труд все в большей степени становится творческим, интеллектуальным, становится той сферой, в которой человек может проявить заложенные в нем способности и таланты.

Уровень образования людей значительно повысился; есть организации, в которых все сотрудники имеют высшее образование, а в наукоемких отраслях встречаются коллективы, где все сотрудники имеют ученые степени. Если в первые, десятилетия XX века существовал интеллектуальный разрыв между руководителями и исполнителями, то сегодня такая грань наблюдается нечасто. Мотивы трудовой деятельности диктуются не материальными потребностями, а социальными: желание испытать чувство достижения результата, радость творческих успехов, самореализация и т.п. В этих условиях использовать власть принуждения по меньшей мере абсурдно, а властные отношения уступают место отношениям сотрудничества. Толковый словарь по управлению определяет сотрудничество как совместное выполнение работы, совместное участие в решении проблемы или задачи. На психологическом уровне происходит осознание каждым участником непосредственного процесса своей сопричастности и значимости в выполнении работы, своей органической включенности в единое целое организации.

Сотрудничество руководителя и руководимых, означает демократизацию производственного и управленческого процессов. Когда управленческие функции децентрализуются, то есть распределяются между участниками организации, и реализуются совместно с руководителями. Сотрудничеству принадлежит будущее.

Стили осуществления деятельности руководителя

С проблемой лидерства и руководства связаны различные стили осуществления деятельности руководителя. Стиль управления персоналом – это манера поведения руководителя по отношению к персоналу; это формы и методы управления коллективом и отдельной личностью.

Каждый человек уникален, поэтому, сколько руководителей, столько и стилей руководства. Однако в поведении руководителей можно наблюдать определенные типичные черты, имеющие ту или иную степень выраженности. Это служит основанием для выделения различных типов руководителей. Их можно свести к двум противоположным: демократическому и автократическому.

Привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным описал в книге "Человеческая сторона предприятия" Дуглас Мак-Грегор. Точка зрения Мак-Грегора известна в менеджменте как "Теория X" и "Теория Y". Руководители автократического и демократического стилей по-разному представляют себе поведение работников и то, как надо управлять людьми:

Авторитарный взгляд на управление ведет к прямому регулированию и жесткому контролю, демократический – поддерживает делегирование полномочий и ответственности.

"В "чистом" виде вряд ли можно наблюдать проявление какого-либо стиля. Правильнее говорить, о тяготении конкретного руководителя, либо к демократическому, или к автократическому руководству, в зависимости от того, насколько в поведении данной личности выражены те или иные характеристики".

Вот уже более полувека в социальной психологии и менеджменте ведется изучение феномена стилей руководства. Накоплен огромный эмпирический материал, построено множество теоретических моделей, различающих по самым разным основаниям варианты стилей руководства.

Одно из самых ранних исследований стилей менеджмента было проведено Куртом Левиным. Его типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы, остается до сих пор самой популярной. Долгожительство этой, ставшей классической, типологии объясняется ее простотой. К. Левин сводит все стили к трем основным видам: авторитарному, демократическому и попустительскому.

Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя. Автократ "все знает сам" и не терпит возражений. Подчиненным предоставляет лишь минимум информации. Никому не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях; отдает деловые, краткие распоряжения; запреты часто сопровождаются угрозами. Похвала и порицание работников крайне субъективны. Эмоции подчиненных и коллег в расчет не принимаются. Дела в коллективе планируются заранее во всем их объеме, определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос руководителя является решающим, а его позиция находится вне группы.

Демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием работников в управлении, при этом ответственность не концентрируется, а распределяется в соответствии с переданными полномочиями. Демократический стиль предусматривает инструкции в форме предложений, не сухую речь, а товарищеский тон, похвалу и порицание – с учетом мнения коллектива. Мероприятия в коллективе планируются. Распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий. Позиция руководителя – внутри группы, то есть руководитель ведет себя как один из членов группы; каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам. При осуществлении контроля демократ обращает внимание на конечный результат. Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у них развивается самостоятельность, что способствует восприятию достижения целей организации как своих собственных. Такое взаимодействие руководителя и подчиненных можно определить как сотрудничество.

При либеральном руководителе подчиненные получают почти полную свободу по выработке решений и сами же свою работу контролируют. В решении вопросов руководитель принимает минимальное участие, практически никаких указаний не дает. Либеральный стиль характеризуется стандартно-формальным тоном, отсутствием похвалы и порицаний, а также сотрудничества как такового. Позиция руководителя – в стороне от группы.

Иногда либеральный стиль руководства называют попустительским. Почти за полвека исследований стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявлено: и демократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивность.

В менеджменте есть теория, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от "зрелости" исполнителей. Под зрелостью понимается способность подчиненных нести ответственность за результаты работы, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. В зависимости от характеристик выполняемой задачи отдельные работники и группы проявляют различный уровень "зрелости". Руководитель должен оценить эту степень зрелости и соответствующий стиль поведения.

Выделяются следующие уровни зрелости подчиненных и соответствующие им стили руководства.

1. Низкий уровень зрелости – подчиненные не способны выполнять задачу и не хотят брать на себя ответственность. Таким подчиненным требуются соответствующие инструкции и строгий контроль. Соответствующий стиль называется "приказание".

Например, руководителю необходимо подготовить и отправить деловым партнерам письмо. Руководитель диктует текст письма секретарю, а затем перед отправкой его проверяет.

2. Средний уровень зрелости подчиненных – подчиненные хотят принять ответственность, но они еще не способны выполнить задачу. Стиль руководства в этой ситуации называется "внушение". Здесь требуется добиваться от подчиненного понимания задачи, конкретно пояснять, что и как надо делать. В то же время руководитель должен поддерживать желание подчиненных выполнять задание под свою ответственность.

Например, необходимо рассказать секретарю о ситуации и предложить составить конспект письма. Затем этот конспект обсудить вместе с ним.

3. Умеренно высокая степень зрелости – подчиненные могут выполнить задачу, но не готовы взять на себя ответственность. Стиль руководства, соответствующий данной степени зрелости подчиненных, называется "участием". Подчиненным не требуются никакие конкретные указания. Задача руководителя – повысить мотивацию и причастность своих подчиненных. Это достигается, если руководитель и подчиненные вместе принимают решения. Руководитель оказывает помощь, но не навязывает указаний. В этом примере, секретарю рассказывается о ситуации и предлагается самому написать и отправить письмо. Руководитель отвечает на вопросы секретаря – если вопросы возникнут. Контроль следует осуществлять только в том случае, если секретарь об этом попросит.

4. Высокая степень зрелости – подчиненные способны выполнить задачу, и хотят нести ответственность; подчиненные осознают высокую степень своей причастности к задаче. Здесь речь идет о передаче полномочий. Стиль называют "делегированием". Например, перед секретарем ставится задача. Ее выполнение предоставляется самому сотруднику. Контроль осуществлять не следует. Менеджеров и ученых волнует вопрос, какой же стиль поведения является эффективным.

Многочисленные исследования феномена лидерства проводятся, не одно десятилетие. Эти исследования показывают, что ни один стиль управления не может считаться лучше других во всех случаях. Личные качества руководителя, его поведение и отношения с членами коллектива являются существенными компонентами успеха организации, но решающую роль могут сыграть дополнительные факторы, определяющие саму ситуацию руководства: 1) потребности и личные качества подчиненных; 2)характер выполняемой задачи (привычность задачи, четкость ее формулировки, структуризация, не расплывчатость);3)требования и воздействия окружающей среды; 4)имеющаяся у руководителя информация; 5)должностные полномочия менеджера – объем законной власти, объем вознаграждения, уровень поддержки руководителя в высших кругах.

В зависимости от характера конкретной ситуации должны выбираться и различные способы руководства. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в разных ситуациях, необходимо только правильно определить возникшую ситуацию и суметь ее использовать. При изменении ситуации меняется и стиль руководства. Речь в этом случае идет об адаптивном руководстве. А сам выбор стиля и его воплощение в определенной мере является искусством.

Исследования показывают, что авторитарный стиль руководства вполне уместен при наличии, по крайней мере, двух условий:

а) того требует производственная ситуация;

б) персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства.

Ведь при всех "издержках" авторитарному стилю присущи и немаловажные достоинства:

1) обеспечивает четкость и оперативность управления;

2) создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;

3) минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;

4) не требует особых материальных затрат;

5) в "молодых", недавно созданных предприятиях позволяет успешнее (быстрее) справиться с трудностями становления и прочее.

Очевидные недостатки этого стиля:

1) подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей;

2) отсутствие действенных стимулов труда;

3) громоздкая система контроля;

4) в крупных организациях – обюрокрачивание аппарата управления: а) невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом; б)высокая степень зависимости группы от постоянного волевого прессинга руководителя и прочее.

Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социально-психологические методы управления, свойственные демократическому стилю руководства. Который позволяет:

1) стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей;

2) успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;

3) эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;

4) включить также психологические механизмы трудовой мотивации;

5) повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом;

6) создавать благоприятный психологический климат в коллективе и т.д.

Однако демократический стиль руководства не при всех условиях применим. Как правило, он успешно срабатывает при следующих условиях:

1) стабильном, устоявшемся коллективе;

2) высокой квалификации работников;

3) при наличии активных, инициативных, нестандартно думающих работников (пусть даже и в небольшом количестве);

4) не экстремальных производственных условиях;

5) возможности осуществления весомых материальных затрат.

Базовые аспекты воздействия организационной культуры руководителя на способы управления персоналом

Управление персоналом – всеобъемлющая и не очень четко очерченная концепция. Она охватывает широкий круг вопросов: от таких, как самые основные инструменты управления, определение целей и требований, лидерство, принятие решений и делегирование полномочий, до развития нововведений и информации коммуникации и далее до более общих аспектов обеспечения заинтересованности и развития персонала.

Управление персоналом разбито на шесть перечисленных элементов.

1-й элемент. Результат: цели и требования

Одна из важнейших задач руководителя – определять перспективу всей деятельности, то есть формулировать и разъяснять цели работы отдельных сотрудников или коллективов.

Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы сотрудники понимали их и были заинтересованы в их реализации. Цели должны быть источником вдохновения. Поэтому руководитель должен также определять объем, степень и необходимый уровень качества, который должен быть достигнут.

После того, как цели поставлены, следующим шагом руководителя должна быть трансформация их в требования, привязанные к задачам, которые должны быть выполнены и по которым нужно принять решения, и выделение необходимых приоритетов.

2-й элемент. Лидерство, принятие решений и делегирование

Задача руководителя – постоянно вести своих подчиненных к реализации поставленных целей. Предпосылкой к этому служит разумное планирование, включающее адекватное распределение доступных ресурсов.

От руководителя также требуется способность передавать, делегировать свои задачи и соответствующие полномочия подчиненным. При этом следует учитывать знания, опыт и возможности конкретных сотрудников. Необходимым качеством руководителя является способность к принятию решений, включая возможное изменение приоритетов. При этом решения должны приниматься быстро с тем, чтобы не нарушать эффективности работы подразделения.

3-й элемент. Развитие и нововведения

Все более важным для руководителя становится способность к инновационному мышлению, видение новых возможностей, способность думать и действовать нетрадиционно.

Руководитель должен способствовать развитию своих подчиненных, вдохновлять их на нововведения и развитие услуг, методов работы и организации.

4-й элемент. Информация и коммуникация

В отношении информации руководитель занимает ключевые позиции: именно он получает основную массу информации, которой должен делиться с подчиненными. Как правило, руководитель имеет ключевые позиции, когда речь идет об информации. Он получает массу информации, которой должен делиться с подчиненными. В то же время он должен быть в состоянии передавать информацию и рекомендации далее, в других направлениях.

Руководитель должен уметь четко выражать свои мысли, независимо от того, идет ли речь о суждениях и оценках или о чем-либо еще.

5-й элемент. Заинтересованность, включая формирование профессиональной и социальной среды (окружения).

Руководителю необходима способность заинтересовать, и вовлечь подчиненных, чтобы они прилагали максимум усилий в работе.

Хорошо функционирующее профессиональное окружение на рабочем месте – предпосылка для приверженности сотрудников своей работе. Руководитель несет ответственность за общее профессиональное развитие в подразделении. Качество выполняемой работы напрямую зависит от профессионального уровня.

Другой предпосылкой приверженности персонала своему делу и, следовательно, фактором эффективности является развитое сотрудничество внутри подразделения на уровне межличностных отношений. Задача руководителя – развивать и поддерживать высокий уровень сотрудничества, профессиональный и командный дух. Естественно, такая задача подразумевает способность руководителя разрешать конфликты между отдельными подчиненными. Привлечение к дискуссиям о результатах, целях и постановках задач, а также активный интерес руководителя к тому, как сотрудники справляются со своими заданиями, способствует повышению их приверженности к делу.

6-й элемент. Развитие персонала

Развитие персонала становится все более и более важной частью задач руководителя. В большинстве государственных организаций крупные изменения происходят быстро и часто. Чтобы справляться с быстро меняющимися требованиями, сотрудники должны уметь адаптироваться развивать у себя новые навыки. Руководитель должен уметь содействовать профессиональному развитию подчиненных как на краткосрочной, так и на долгосрочной основе. Руководитель должен уметь дать сотруднику конструктивную и честную оценку и, в свою очередь, быть готовым и открытым для оценки со стороны подчиненных.

Развитие подчиненных должно, прежде всего, происходить путем их участия и определения для них реалистичных и профессионально интересных, достаточно сложных задач.

Лучший метод – опрос подчиненных конкретного руководителя.

На практике это осуществляется путем опроса мнения сотрудников по некоторым пунктам анкеты. По каждому из шести элементов приводится ряд утверждений, которые вместе являются основной для оценки воли и способности руководителя быть хорошим кадровым менеджером. В то же время сотрудники должны выделить те утверждения, которые, по их мнению, являются наиболее важными.

Основные направления совершенствования воздействия организационной культуры руководителя на управление

Компаниям также следует проводить мероприятия и групповые встречи сотрудников, разработать систему краткосрочных и долгосрочных стимулов, а также систему поощрения малых групп. В качестве одного из наиболее действенных стимулов российские работники рассматривают возможности повышения квалификации. Обучение высоко ценится работниками и при этом напрямую влияет на результаты деятельности компании. Таким образом, примеры из области управления человеческими ресурсами подтверждают важнейшую роль культурных ценностей в процессе делегирования полномочий и ответственности.

Другой часто обсуждаемой проблемой является неэффективность информационного обмена. В российских компаниях, как правило, информационный обмен по вертикали хорошо налажен, в то время как по горизонтали, то есть между функциональными подразделениями, подобный обмен крайне неэффективен. Информация традиционно воспринимается в качестве атрибута власти, что порождает препятствия для эффективной координации и интеграции. Многие эксперты предлагают использовать командную работу для обеспечения эффективной координации, поскольку "русские охотно и достаточно производительно работают в команде".

Организационная культура формируется и изменяется под воздействием национальной культуры. С. Паффер указывает на определенные различия между принципами российской и американской бизнес этики. В России по сравнению с США широко распространены взяточничество и игнорирование законов, тогда как жалоб коллег, значительный разброс заработной платы и нередкое увольнение персонала более характерны для Америки. Ряд авторов отмечают, что российские менеджеры по сравнению с американскими больше ценят власть и меньше -благодарность; а для последних менее значимы традиции, а более ценны безопасность и стабильность. Русские также считаются в меньшей степени индивидуалистами и менее открыты для изменений. Представляет интерес сравнение России и Америки в разрезе четырех измерений национальной культуры.

Приведенные результаты подтверждают вывод о том, что русские предпочитают работать в команде и избегают неопределенности. Можно предположить, что оба фактора, нацеленные на обеспечение социальной безопасности, уходят корнями в коммунистическое прошлое. Для России характерны средняя степень маскулинизма и достаточно большая дистанция власти, в той мере, в которой общество допускает, что в институтах и организациях власть распределена неравномерно, отражающая значительную социальную дифференциацию между работниками и менеджментом. Для более детального знакомства с русским национальным характером можно обратиться к работам выдающегося русского историка В.О. Ключевского. Он описывает набор стереотипов введения, характерных для русских, в состав которого входят: изобретательность; терпимость в отношении к трудностям; жизненная энергия в сочетании со скрытностью и не проницательностью. Он также приписывает русским такие качества, как осторожность, осмотрительность, нерешительность, ориентация на прошлое. Наконец, он подтверждает, что русские охотнее работают в группах и отслеживают результаты, нежели занимаются целеполаганием.

По мере движения России к рыночной экономике для организационной культуры российских компаний становятся характерными особенности, связанные с системой участия, делегированием полномочий, распределением ответственности, а также обусловленные необходимостью обеспечения координации и стратегической фокусировки, которые и учитываются в анализе организационной культуры.

Организационная культура и её эффективность с точки зрения управления

В настоящее время предложен достаточно конструктивный подход к анализу организационной культуры, однако пока не существует единой универсальной теории.

Культура – это сложный феномен, включающий в себя систему верований и убеждений, воздействующих на реальную структуру и практику управления, поэтому некоторые исследователи ставят под вопрос возможность "измерения" этого феномена в рамках сравнительного анализа. Анализ зависимостей между организационной культурой и эффективностью затрудняется в связи с разногласиями по поводу адекватного способа измерения факторной эффективность.

Современные исследования базируются на работах 1980-х годов. Т. Дил и А. Кеннеди, Т. Питере и Р. Уотерман обратили внимание на стратегическую важность организационной культуры и тем самым пробудили интерес к этой проблеме. Дж. Коттер и Дж. Хескет продолжили исследования в данном направлении, указывая на первостепенное значение адаптации и необходимость согласования внутренней среды компании с ее внешним окружением.

В ходе проведенного анализа была построена целостная модель для оценки организационной культуры и эффективности, использующая достаточно надежный математический инструментарий. Модель включает следующие четыре культурные составляющие эффективной организации.

Вовлеченность. Эффективные компании делегируют полномочия, формируют команды и развивают персонал. Руководители, менеджмент и работники проявляют лояльность в отношении компании и обладают чувством собственности.

Согласованность. Эффективные организации, как правило, имеют "сильную" культуру, которая является достаточно прочной, хорошо координируемой и интегрированной. Нормы поведения заложены в базовых ценностях, а лидеры и работники способны достигнуть консенсуса даже при значительных расхождениях во мнениях. Согласованность – источник устойчивости и внутренней целостности, основанный на общем видении.

Адаптивность. Интересен тот факт, что хорошо интегрированные компании зачастую являются менее открытыми для изменений. Компании с высокой степенью адаптивности ориентируются на потребителя, идут на риск, учатся на своих же ошибках и имеют способности и возможности для генерирования изменений/

Миссия – Эффективным компаниям свойственны четкое понимание своего предназначения и направления развития, определяющих целей и стратегических задач, а также видение будущего. В случае, когда миссия компании меняется, изменения претерпевают и прочие аспекты организационной культуру.

Положив данную классификацию в основу обследования менеджеров 764 компаний, Д. Денисон и А. Мишра показали, как указанные культурные характеристики соотносятся с различными критериями эффективности. В ходе исследования было выявлено, что прибыльность в значительной степени коррелирует с миссией и взаимодействием. Инновации, напротив, больше ассоциировались с особенностями участия и адаптивностью, а рост продаж – с показателями адаптивности и миссии.

Как и большинство моделей, оценивающих организационную эффективность, предлагаемая модель сталкивается с противоречием, обусловленных необходимостью одновременного достижения внутренней целостности и внешней адаптивности. Например, компании, ориентированные на рынок и характеризующиеся оппортунистическим поведением, зачастую испытывают трудности с обеспечением внутренней целостности. С другой стороны, хорошо интегрированным и чрезмерно контролируемым компаниям зачастую сложно адаптироваться к изменениям внешней среды. Компании со взглядом "сверху вниз" чаще испытывают затруднения с делегированием полномочий, а компании, для которых характерно видение "снизу вверх", нуждаются в лучшей координации. В то же время компаниям, широко практикующим вовлеченность персонала, нелегко определить направление развития. Эффективная компания должна быть способна снять данное противоречие без каких-либо уступок.

"Ядро" модели составляют глубинные слои организационной культуры, как правило, с трудом поддающиеся измерению и обобщению. Однако они реализуются в конкретной практически деятельности, которая может быть представлена в разрезе четырех измерений модели: вовлеченности, согласованности, адаптивности и миссии.

Итак, в основу модели положены четыре измерения организационной культуры. Однако выводы об их определяющем значении были сделаны по результатам анализа ряда американских компаний. Так как многие ученые полагают, что национальная культура формирует границы использования американской теории управления пределами США, следовательно, возникает проблема адекватности ее применения в России.

Выводы

Можно сделать вывод, что управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль за ее состоянием со стороны руководителей; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов.

Организационную культуру руководители должны учитывать в повседневной работе.

Во-первых, они могут действовать строго в рамках. Если культура прогрессивна, то действия будут успешны. Но отсталость культуры приведет к тому, что эффективность процесса управления окажется низкой. Дело в том, что охранительная функция культуры поставит заслон на пути понимания необходимости изменений, и они будут игнорированы или заблокированы.

Во-вторых, руководители могут идти "напролом", не обращая внимания на сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление людей, имеющих определенные привычки и традиции, а поэтому вряд ли будут особо успешными.

В-третьих, можно действовать частично в рамках культуры, но в необходимых случаях – наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость изменений и культуры и по возможности, не "перегибать палку".

В-четвертых, если необходимые управленческие шаги полностью с культурой несовместимы, но являются настоятельными, встает вопрос о преобразовании сложившейся культуры. Для этого руководителям необходима ясная стратегия и хорошее понимание возможных препятствий и трудностей на этом пути.

Культура современных организаций возлагает на менеджмент определенную социальную ответственность. Управление фирмами ориентируется на принесение пользы обществу с помощью использования части прибыли и решения широкого спектра социальных проблем.

В современное понятие социальной ответственности входит: ориентация организации на перспективные социальные интересы; возмещение издержек общества в долгосрочном периоде, например, экологических и оптимизация перспективной прибыли; сохранение капитала фирмы как элемента общественного богатства. Выделяются следующие виды социальной ответственности руководителей:

Во-первых, экономическая, заключающаяся в максимизации доходов а, следовательно, и налогов, поступающих в бюджет, предоставлении обществу по разумным ценам товаров и услуг и хорошо оплачиваемых рабочих мест.

Во-вторых, правовая ответственность, выражающая обязательства фирмы по соблюдению законодательства, что служит ее долгосрочным интересам.

В-третьих, этическая ответственность, проявляющаяся в достойном поведении компании, соблюдении ею принятых норм, которые могут соответствовать имеющимся официальным правовым стандартам, а могут и превышать их.

Руководители могут действовать полностью в соответствии с организационной культурой; полностью вопреки ей, частично в рамках культуры; частично наперекор; преобразовывать культуру.

Преобразование культуры в XXI веке пошло по линии формирования социальной ответственности организации и руководителей сначала перед своими работниками, а затем перед обществом.

Литература

1. Абрамов В.Г. Особенности управления.// Ж.-л.: Вестник Московского Университета. Сер.№-21.Управление.-2006.-№-4.-С.111.

2. Алеева Е. Кроссом по бескультурью.// Ж.-л.: Деньги/Коммерсанть.-2005.-№24.-С.65.

3. Бондаренко В.А. Ключевая роль персональной компоненты в инфраструктуре и управленческих трансформациях.// Ж.-л.: Менеджмент в России и за рубежом.-2006.-№6.-С.28.

4. Година Л.А. Проблемы структурирования научного знания в аспекте систематизации управленческой информации.// Ж.-л.: Менеджмент в Росси и за рубежом.-2004.-№5.-С.11.

5. Горшкова А.А. Организационная культура: параметры и методы оценки. Ж.-л.: Все для бухгалтера.-2003.-№-24.-С.-27.

6. Дистефано Дж. Культура в международном менеджменте. Ж.-л.: Маркетинг.-2004.-№-4.-С.-81.

7. Костин А.И. Кросс культурный менеджмент и политическая среда в условиях глобализации экономики.// Ж.-л.: Вестник Московского Университета. Сер.№-12.Политические науки.-2005.-№-1.-С.-10.

8. Кравченко К.А. Методология организационного проектирования систем управления.// Ж.-л.: Менеджмент в России и за рубежом.-2006.-№4.-С.-64.

9. Крымчанинова М.В. Образ организации как фактор воздействия на её культуру. Ж.-л.: Управление персоналом. 2004.-№-19.-С.-54.

10. Лапишин Н.П. Трансцендентный менеджмент. Вопросы теории и практики в свете преемственности культурных эпох.// Ж.-л.: Культура: управление, экономика, право.-2004.-№-4.-С.-24.

11. Попов К.Г. К вопросу о применении естественных законов в менеджменте.// Ж.-л.: Менеджмент в России и за рубежом.-2006.-№-4.-С.3.

12. Пригожин А.И. Организационная культура и её преобразование.// Ж.-л.: Общественные науки и современность.-2003.-№-5.-С.-12.

13. Приходько В.О. О смене управленческих парадигм.// Ж.-л.: Проблемы теории и практики управления.-2004.-№-6.-С.-96.

14. Рыбакова М.В. Организационная культура как фактор устойчивого развития. Ж.-л.: Управление персоналом.-2004.-№-2.-С.-221.

15. Савченко Л.С. Факторы формирования эффективной организационной культуры.// Ж.-л.: Экономика управления.-2004.-№1. -С.-138.

16. Соломанидина. Т. Организационная культура компетентность и лояльность персонала. Ж.-л.: Управление персоналом.-2003.- №-6.-С.-60.

17. Черных Е. Организационная культура предприятия как инструмент принятия управленческих решений. Ж.-л.: Управления персоналом.-2004.-№-3.-С.-66.

18. Шипилова О.А. Психологический портрет менеджера по персоналу. // Ж.-л.: Кадры предприятия.-2005.-№-5.-С.-55.

19.Шубенкова Е.Управление персоналом: требования систем менеджмента качества.// Ж.-л.: Управление персоналом.-2004.-№-11-12.-С.35.