ODiplom // Менеджмент // 04.08.2018

Организационное развитие

Автор: Андрей Нестеров

Рубрика: Менеджмент

Опубликовано: 04.08.2018

Библиографическое описание:

Нестеров А.К. Организационное развитие [Электронный ресурс] // Образовательная энциклопедия ODiplom.ru

Организационное развитие является непрерывным процессом, который начинается с момента учреждения организации и продолжается до тех пор, пока она продолжает функционировать.

Понятие организационного развития

Организационное развитие

Организационное развитие – метод развития бизнеса посредством работы с человеческими ресурсами, возникший на пересечении психологии управления, организационной и социальной психологии, менеджмента.

Объектом развития является сама организация, управляющим субъектом выступает руководство организации, а предмет составляют повышение организационной эффективности, производительности, рациональности и результативности ее деятельности.

В рамках социальной психологии данная область знаний представляет особую категорию исследований, которые определяются преимущественно спецификой психологией управления.

В содержательном плане организационное развитие являет собой комплекс мероприятий, осуществляемых системно и последовательно, по совершенствованию возможностей организации в разрешении её внутренних проблем и обеспечению высокого уровня адаптации к изменению внешних условий.

Цели и задачи организационного развития

Цель организационного развития – развитие и достижение позитивных изменений в компании, посредством методов бизнес-психологии, что отражается на росте прибыльности бизнеса компании, эффективности систем управления, индивидуальном развитии наших сотрудников.

Для достижения цели развития в организации решаются следующие задачи:

  1. Формирование видения и определение миссии организации;
  2. Разработка стратегии организации;
  3. Определение установок, ценностей и моделей поведения во внешней среде организации;
  4. Развитие системы управления;
  5. Эволюция системы коммуникаций в организации;
  6. Повышение эффективности организационной структуры;
  7. Внедрение новых моделей мотивации и стимулирования персонала;
  8. Создание условий для формирования сплоченного коллектива.

Организационное развитие, опираясь на теорию систем, предполагает системный подход к развитию бизнеса, последовательное применение системного подхода к функциональным, структурным и личностным взаимоотношениям в организации.

Исследования в этой области начались с повышения квалификации управленческого персонала. В результате выяснилось, что разработка и внедрение программ развития невозможны без учёта внешнего по отношению к организации контекста, который постоянно трансформируется и ведёт к внутриорганизационным изменениям. Целью организационного развития является обеспечение способности организации адаптироваться к внешним переменам посредством внутренних. Реализовать эту цель можно упорядочив методы управления в единую систему.

В соответствии с задачами организационного развития его основными направлениями выступают:

  1. Совершенствование стратегического управления;
  2. Повышение эффективности механизмов принятия решений;
  3. Устранение и предотвращение конфликтов между звеньями управления и подразделениями организации;
  4. Развитие организационной структуры организации;
  5. Развитие человеческого капитала организации;
  6. Совершенствование процесса коммуникации в организации;
  7. Модернизация системы стимулирования персонала
  8. Развитие системы мотивации в целом.

Принципы организационного развития

К основным принципам, на которые опирается организационное развитие, можно отнести следующие:

1. Организация – открытая система, и, следовательно, подчиняется законам и принципам, характерным для других открытых систем:

  • целое всегда больше, чем сумма входящих в него частей
  • любое изменение в какой-то отдельной части скажется на всех остальных частях
  • целое саморегулируется последовательностью обратных связей, которые рассматриваются как кибернетические цепи.

Поэтому отношения между элементами в системе имеют циркулярный (круговой характер), а не причинно-линейный.

2. Организация – развивающаяся социальная система, поэтому к ней применимы законы и принципы групповой динамики. Организация функционирует на двух уровнях:

  • отношенческий – развитие отношений
  • деятельностный – целенаправленная активность трудового коллектива

Управление организационным развитием

Для решения задач по управлению организационным развитием и реализацией изменений используется один из трех подходов:

  1. Руководитель организации осуществляет развитие самостоятельно.
  2. В структуре организации создается подразделение, которое отвечает за ее организационное развитие.
  3. Для решения определенных вопросов приглашаются сторонние консультанты.

В таблице приведены риски каждого подхода к управлению организационным развитием.

Риски управления организационным развитием

Подход

Управление развитием осуществляет руководитель

Отдел развития организации

Внешние консультанты

1

Искаженное восприятие реального положения дел в организации

Ограниченность полномочий по осуществлению изменений программой организационного развития

Отсутствие достаточных знаний о специфике работы организации

2

Низкая степень готовности к серьезным изменениям в организации

Реализация ограниченно пригодных мер по внедрению изменений вместо комплексного подхода

Риск проведения изменений, которые приведут к катастрофическим последствиям для организации

3

Риск отказа от взвешенного анализа причин и следствий различных проблем в организации, требующих изменения

Подверженность чрезмерному анализу причинно-следственных связей при устранении второстепенных проблем

Отсутствие заинтересованности в корректном выяснении причин конкретных проблем

4

Скептическое отношение к проблемам, информация о которых поступает по обратной связи

Риски попыток устранения проблем, не имеющих под собой объективных причин

Преувеличение проблем, которые выявляются в первый периоды привлечения внешнего консультанта

5

Риск искажения реальной сути проблемы, информация о которой получена по обратной связи

Риск некорректной идентификации необходимых изменений для решения проблем организационного развития

Отсутствие возможности корректной интерпретации проблемы

6

Риск крайностей: некорректное делегирование полномочий или отказ от делегирования вовсе

Необходимость делегирования повышенного объема полномочий и компетенций

Риск привлечения неквалифицированного консультанта, который разрушит отлаженную модель бизнес-процессов

7

Подверженность разовым мерам вместо системного решения проблем организационного развития

Возможен отказ от решения назревшей проблемы в пользу запланированных изменений

Устранение конфликтов организационного развития

Конфликты между звеньями управления и подразделениями организации ухудшают показатели работы организации, способствуют текучести кадров и подрывают доверие к руководству. Необходимо предотвращение деструктивных следствий конфликта и обеспечение конструктивных возможно при помощи специальных приемов. В процессе работы, направленной на разрешение конфликта, усилия фокусируются на обеспечении участникам возможности:

  • прояснить причины конфликта
  • понять позиции и интересы друг друга и, следовательно
  • достигнуть большего понимания друг друга.

Реализация этих задач позволяет снизить конфронтацию между участниками конфликта и создаёт условия для согласования интересов сторон и их дальнейшего сотрудничества.

Средством, обеспечивающим развитие организации, выступает либо сотрудник предприятия, ответственный за это, либо специально приглашенный со стороны консультант из специализированной организации. При этом усилия по изменениям, как правило, распределяются не равномерно. Акцент делается либо на организации в целом, либо на личностных качествах сотрудников.

Для выявления конфликтов организационного развития необходимо проведение кадрового аудита. Если выбор делается в пользу организации – организационное развитие начинается с процедуры кадрового аудита, реструктуризации организации. В другом случае – с разработки программ развития персонала. Стратегия организационного зависит от ценностей, принятыми руководством организации.

В этом плане в организационном развитии важную роль играет кадровый аудит. Если приоритетным заданием выступает изменение организационной структуры, кадровый аудит эффективен и незаменим. Но всегда необходимо тщательно взвесить оправдано ли его проведение или нет. Процедура кадрового аудита, а особенно её ожидание, сопровождаются интенсивным психологическим напряжением в коллективе. Часть сотрудников переходит на другую работу, часть вовлекается в конфликты, снижается мотивация. В результате развитие персонала в этой организации становится невозможным. Единственный способ смягчить такие нежелательные эффекты – предварительная работа в коллективе, которая вносит определённость в связи с аудитом, снижает стресс у сотрудников.

Однако если выбор делается в пользу развития персонала, то кадровый аудит может только навредить организационному развитию. В этом случае разрабатывается комплекс мероприятий, важнейшее место среди которых занимает социально-психологический тренинг. Речь не идёт о тренингах по продажам, во всяком случае, не о тех, когда продавца-консультанта учат произносить первую фразу, радостно улыбаться, и "раскручивать" клиента на самый дорогой товар. Речь идёт о формировании особого отношения к продаже и клиенту, к организации, в которой работаешь, а также о том, как чувствовать себя комфортно в ситуации продажи, без ущерба для самооценки. Комплексное развитие персонала предполагает мероприятия, направленные на:

  • формирование командного духа
  • повышение мотивации персонала
  • развитие навыков разрешения конфликтов
  • овладение технологией принятия управленческих решений
  • повышение квалификации в той или иной профессиональной области.

Организационное развитие, независимо от избранного подхода (в фокусе персонал или организация в целом), предполагает системный подход и во многом основано на теории систем.

Группы, в которых реализуется программа обучения, могут различаться по своему составу: целое структурное подразделение организации; группа сотрудников из разных подразделений, отобранных по какому-то признаку; группа руководителей различного уровня.

Комплектация групп зависит от приоритетных задач. Если главная цель – оптимизация системы управления организации, выбирается группа руководителей. Если задачей выступает формирование командного духа – целое подразделение. В случае, когда это повышение квалификации торгового персонала – есть смысл собирать в группу менеджеров по продажам, не зависимо от того, работают ли они в одной команде или нет. Таким образом, при выборе стратегии организационного развития, руководитель должен ясно осознавать место, которое он занимает по отношению к организации, а именно: видеть себя частью системы и, в то же время, внешним элементом, управляющим этой системой.

Большинство внедряемых инноваций в рамках организационного развития осуществляется посредством совместной деятельности. А это значит, что групповая работа занимает центральное место в процессе изменений.

В процессе мероприятий по организационному развитию сотрудники систематически критически анализируют то, что они делают, чтобы научиться делать это лучше. И конечной целью мероприятий по организационному развитию является создание самообучающейся организации.

Выводы

Современный этап развития наук об управлении организации, таких как менеджмент, теория организации, организационное проектирование, организационное поведение и других, характеризуется актуализацией проблемы осознания необходимости обновления, осмысленного организационного развития предприятий, обеспечивающего адаптацию компании к внутренним и внешним изменениям.

Организационное развитие в современных условиях – не эпизод в жизни предприятия, а планомерная, целенаправленная деятельность, которая должна быть стратегически ориентированной. Именно правильно выбранная стратегия позволяет предприятию организационно развиваться, адекватно изменениям среды, в интересах долгосрочного комплексного развития, во имя обеспечения ему длительного пребывания на рынке.