ODiplom // Менеджмент // 11.09.2012

Адаптация персонала в организации

Адаптация персонала в организации.

Понятие "адаптация" происходит от лат. adapto – "приспособляю". Оно заимствовано из биологии и означает прилаживание, приспособление к окружающей среде. Трудовая адаптация – это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга и являются адаптивно-адаптирующими системами. Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретной трудовой организации, усваивает новые для него социальные роли, ценности, нормы, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами организации (трудового коллектива), тем самым, подчиняя свое поведение служебным предписаниям данного предприятия или учреждения.

Трудовая адаптация персонала – процесс приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде, а также совершенствование деловых и личных качеств работников.

В управлении персоналом одно из приоритетных направлений – создание и развитие систем адаптации персонала в организации. Решение этой проблемы с применением современных научно-практических методов позволяет нивелировать большинство негативных факторов внутренней среды организации в области групповой динамики коллектива, производительности труда, текучести кадров и других определяющих показателей деятельности организации.

1. Понятие и структура адаптации персонала

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. [16] [1].

Термин "адаптация" применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная – включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

Адаптация социальная – (от лат. adapto – приспособляю и socialis – среды) – 1) постоянный процесс активного приспособления индивида к условиям социальной среды; 2) результат этого процесса. Соотношение этих компонентов, определяющее характер поведения, зависит от целей и ценностных ориентации индивида, возможностей их достижения в социальной среде. Несмотря на непрерывный характер социальной адаптации, ее обычно связывают с периодами кардинальной смены деятельности индивида и его социального окружения.

В зарубежной психологии значительное распространение получило необихевиористское определение адаптации, которое используется, например, в работах Г. Айзенка и его последователей. Адаптацию они определяют двояко: а) как состояние, в котором потребности индивида, с одной стороны, и требования среды – с другой полностью удовлетворены. Это состояние гармонии между индивидом и природой или социальной средой; б) процесс, посредством которого это гармоничное состояние достигается. [31]

Трудовая адаптация – это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга и являются адаптивно-адаптирующими системами. Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретной трудовой организации, усваивает новые для него социальные роли, ценности, нормы, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами организации (трудового коллектива), тем самым подчиняя свое поведение служебным предписаниям данного предприятия или учреждения. [16]

Однако при поступлении на работу человек уже имеет определенные цели и ценностные ориентации поведения, в соответствии с которыми формирует свои требования к предприятию, а оно исходя из своих целей и задач, предъявляет свои требования к работнику, к его трудовому поведению. Реализуя свои требования, работник и предприятие взаимодействуют, приспосабливаются друг к другу, в результате чего осуществляется процесс трудовой адаптации. Таким образом, трудовая адаптация – двусторонний процесс между личностью и новой для нее социальной средой.

Адаптированность человека к конкретной трудовой среде проявляется в его реальном поведении, в конкретных показателях трудовой деятельности: эффективности труда; усвоении социальной информации и ее практической реализации; росте всех видов активности; удовлетворенности различными сторонами трудовой деятельности.

Таким образом, адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. [16]

Важнейшими компонентами адаптации работника являются согласования самооценок и притязаний работника с его возможностями, с одной стороны, с другой – реальностью производственной среды, в которой он адаптируется. Здесь возможны противоречия, от глубины и разрешимости которых зависит успешность адаптации.

Адаптация работника в организации представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге.

Вновь поступивший на работу сотрудник включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.

Факторы трудовой адаптации – это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результаты этого процесса. Среди них можно выделить как объективные, так и субъективные факторы. [16]

Объективные (в трудовой организации это факторы, связанные с производственным процессом) – факторы, которые в меньшей степени зависят от работника (уровень организации труда, механизации и автоматизации производственных процессов, санитарно-гигиенические условия труда, размер коллектива, расположение предприятия, отраслевая специализация и т.д.).

К субъективным (личностным) факторам относятся:

– социально-демографические характеристики работника (пол, возраст, образование, квалификация, стаж работы, социальное положение и т.д.);

– социально-психологические (уровень притязаний, готовность трудиться, практичность, быстрота ориентации в производственной ситуации, способности самоконтроля и умения распределять свои движения и действия во времени, коммуникабельность и т.д.);

– социологические (степень профессионального интереса, материальной и моральной заинтересованности в эффективности и качестве труда и т.д.).

Интегрированным субъективным показателем успешной трудовой адаптации можно считать общую удовлетворенность работника трудом, морально- психологическим климатом в коллективе. Как видно, в процессе производственной адаптации не последнее место занимает личностный потенциал работника. Это совокупность черт и качеств работника, которые формируют определенный тип поведения: уверенность в себе, общительность, способность к самоутверждению, уравновешенность, объективность и т.д. Наряду с перечисленными характеристиками важное место занимают знания, образование, опыт. Необходимо по-настоящему использовать свой опыт и делать выводы на будущее. В частности, по всем этим критериям можно судить и об уровне адаптации. [15]

2. Цели, виды и этапы адаптации персонала в организации

Среди основных целей адаптации новых работников обычно выделяют следующие:

– более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации-работодателя;

– уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы;

– вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды;

– снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным;

– сокращение текучести кадров среди новых работников. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением;

– экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей;

– развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей;

– снижение издержек по поиску нового персонала;

– формирование кадрового резерва (наставничество – это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства). [15]

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:

– качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

– объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

– отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

– престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

– особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

– наличие отработанной системы внедрения новшеств;

– гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

– особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

– личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением, и т.п. [16]

Классификация адаптации обычно проводится по следующим критериям:

● по отношениям субъект-объект:

– активная – когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

– пассивная – когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

● по воздействию на работника:

– прогрессивная – благоприятно воздействующая на работника;

– регрессивная – пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

● по уровню:

– первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня);

– вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя).

Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. С другой стороны, отечественным кадровым службам необходимо обратиться к опыту зарубежных фирм, которые уделяют традиционно повышенное внимание первичной адаптации молодых сотрудников. Эта категория работников нуждается в особой заботе о них со стороны администрации.

Выделяются также еще два вида адаптации:

– адаптация работника в новой должности;

– адаптация работника к понижению в должности;

Пример: в начале 80-х гг. в США отмечались волны увольнений и досрочного выхода на пенсию. Чтобы каким-то образом поддержать увольняемых, большинство крупных компаний – около 60% – не просто увольняли работников, а пытались помочь им найти новые рабочие места, организовывали программы переподготовки и повышения квалификации.

● по отношению сотрудника к организации:

– конформизм. Полное принятие ценностей и норм организации, готовность подчиняться правилам игры. Такие работники составляют в коллективе основную массу;

– мимикрия. Соблюдение второстепенных норм при неприятии основных характерно для потенциальной группы риска, члены которой готовы в любой момент расстаться с фирмой;

– адаптивный индивидуализм. Он характеризуется согласием с основными нормами и ценностями организации при неприятии второстепенных. Сотрудник сохраняет некую индивидуальность, но по-своему неплохо работает в коллективе;

– отрицание. Сотрудник выражает активное несогласие с ценностями фирмы, его ожидания находятся в непримиримом противоречии с реальностью. Обычно он увольняется в первые же месяцы.

Задача кадровиков заключается в интеграции новичка по второму или четвертому типу, вычислении сотрудников, скрывающих неприятие основных норм организации при демонстрации внешней лояльности. Первый вариант возникает вследствие ошибки кадровой службы на стадии отбора и должен быть, как можно быстрее исправлен.

● по направлениям:

– производственная;

– непроизводственная.

Последний критерий классификации является определяющим для более широкой подклассификации. Наиболее наглядно ее можно представить в виде схемы, приведенной на рисунке 1. [31]

Совершенствование адаптации персонала в организации

Рисунок 1 – Виды адаптации

Трудовая адаптация имеет сложную структуру и представляет собой единство профессиональной, психофизической, социально-психологической, организационно-административной, экономической и гигиенической адаптаций.

Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии. Проявляется в ознакомлении с профессиональной работой, приобретении навыков профессионального мастерства, сноровки, достаточных для качественного выполнения функциональных обязанностей и творчества в труде.

Психофизиологическая адаптация – это процесс освоения условий, необходимых для работников во время труда. В современном производстве морально стареют не только техника и технология, но и санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки. Улучшение санитарно-гигиенических условий труда и быта работников, появление все большего количества удобных и современных квартир, одежды, предметов туалета не могут не сказаться на производственной деятельности. Современный работник чутко относится к отклонениям от субъективно воспринимаемых им норм санитарно-гигиенического комфорта, ритмов труда, удобства рабочего места и т.д. Материалы многих исследований свидетельствуют о том, что для рабочих вопросы санитарно-гигиенических условий комфорта стоят очень остро и оцениваются ими болезненно.

Социально-психологическая адаптация заключается в освоении социально-психологических особенностей трудовой организации (коллектива), вхождении в сложившуюся в нем систему взаимоотношений, позитивном взаимодействии с его членами. Это включение работника в систему взаимоотношений трудовой организации с ее традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации работник постепенно получает информацию о своей трудовой организации, ее нормах, ценностях, о системе деловых и личных взаимоотношений в группе, о социально-психологической позиции отдельных членов группы в структуре взаимоотношений, о групповых лидерах. Эта информация не усваивается работником пассивно, а соотносится с его прошлым социальным опытом, с его ценностными ориентациями и оценивается им. При соответствии информации прошлому опыту работника, его ориентациям она оценивается им положительно, работник начинает принимать групповые нормы и постепенно происходит процесс идентификации личности с трудовой организацией. В ходе социально-психологической адаптации работник вступает в реальную жизнь организации, участвует в ней, у него устанавливаются положительные взаимоотношения с коллегами, непосредственным руководителем, администрацией.

Организационно-административная адаптация означает освоение организационной структуры предприятия (коллектива), системы управления и обслуживания производственного процесса, режим труда и отдыха и т.д. В процессе организационно-административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации – подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).

Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

В процессе санитарно-гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Он привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу в сложившейся в организации условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности и сохранения здоровья, а также с учетом экономической безопасности окружающей среды. [31]

Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Как одну из классификаций адаптации персонала в организации можно выделить экспресс-адаптацию.

Экспресс-адаптация работника во временном контексте – это относительно непродолжительный этап начальной стадии его деятельности на предприятии. В зависимости от конкретных обстоятельств, обусловливающих особенности функционирования предприятия в условиях кризиса, продолжительность этого этапа может колебаться от трех до шести месяцев.

Указанный временной интервал может быть дополнительно разделен на подэтапы первичной (для вновь нанятых) и вторичной (для нанятых и перемещенных работников предприятия) адаптации.

Необходимость в первичной адаптации нового работника обусловлена тем, что он не знаком ни с общими условиями деятельности (функционирования) предприятия, ни тем более с их особенностями. Планируемый итог первичной адаптации – осознанное понимание работником предприятия поведенческих (профессиональных, социальных и иных) правил, норм, ценностей и взглядов, образующих в своей совокупности корпоративную культуру предприятия. [31]

Логическим продолжением этапа первичной адаптации служит адаптация вторичная, направленная на то, чтобы на основе сформированного ранее у работника восприятия побудить его к осознанному приобщению к корпоративной культуре предприятия.

Успех экспресс-адаптации персонала предприятия зависит преимущественно от двух обстоятельств. Во-первых, он в известной мере предопределяется способностью (готовностью и мотивированностью) работника к адаптации. Во-вторых, успех экспресс-адаптации обусловлен готовностью руководства предприятия к организации соответствующих мероприятий.

В обычном – некризисном – случае обеспечить соблюдение перечисленных условий, конечно же, легче. В этом случае руководство предприятия не зависит от отсутствия сведений о дальнейшем развитии событий, которым всегда характеризуется кризисная ситуация. Отсюда постоянная нехватка времени и ресурсов, не позволяющая с требуемой осмотрительностью разобраться с кандидатами на найм и перемещение и существенно сокращающая способность службы персонала и структурных подразделений к надлежащей подготовке адаптационных мероприятий.

Срок, отводимый на экспресс-адаптацию, очень короток. В свете изложенного, единственной гарантией качественной и своевременной экспресс-адаптации выступает ее надлежащая организация.

Организационное обеспечение экспресс-адаптации включает:

– комплексную оценку профессиональных и личных качеств работника, совокупность которых образует его реальный, резервный профессиональный, а также личностный потенциал;

– разработку адаптационной программы, учитывающей, наряду с потенциалом работника, его текущее и перспективное служебно-деловое предназначение;

– реализацию адаптационной программы, предполагающую систематический учет и контроль результатов ее выполнения работником (поэтапного и итогового), а также – в необходимых случаях – оказание работнику помощи для обеспечения более полной и своевременной реализации указанной программы;

– подведение итогов экспресс-адаптации (по этапам и в целом).

Огромное значение играет и время – его в условиях кризисного управления персоналом следует использовать как можно более рационально. Добиться этого можно, в частности, путем заблаговременной подготовки мероприятий экспресс-адаптации, а также проведением некоторых из них в так называемом параллельном режиме.

Комплексная оценка потенциала работника в рассматриваемых условиях должна быть проведена еще на этапе ускоренного поиска и отбора. Соответственно, основа адаптационной программы, учитывающая особенности конкретного претендента на вакансию, должна быть готова еще до того, как будет подписан трудовой договор. [31]

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа: [60]

Этап 1. Оценка уровня подготовленности, новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации.

Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура – новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, видами поведения и т.д.

Этап 2. Ориентация. Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются так, как представлено в таблице 1. Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

Таблица 1 – Распределение обязанностей по ориентации

Функции и мероприятия по ориентации

Обязанности

непосредственного руководителя

менеджера по персоналу

Составление программы ориентации

Выполняет

Ассистирует

Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами

Выполняет

Выполняет

Объяснение задач и требований, предъявляемых к работе

Выполняет

Введение работника в рабочую группу

Выполняет

Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников

Выполняет

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала. [60]

3. Критерии эффективности адаптации персонала в организации

Специалисты по управлению персоналом, консультанты и директора компаний много внимания уделяют оценке эффективности программ обучения, результатов деятельности сотрудников. Между тем одной из центральных задач системы управления человеческими ресурсами в любой организации является их удержание. Важность этой задачи не подвергается сомнению, тем не менее, специалисты не предпринимают достаточно усилий по разработке методик оценки программ адаптации персонала. В первую очередь это можно объяснить трудностью выражения качественных параметров через количественные, отсутствием таких показателей в характеристике бизнес-процессов в области управления людьми, а также мнением, что нельзя оценить эффективность социальной среды или корпоративной культуры с помощью финансовых прибылей или потерь. [47]

Адаптацию персонала можно рассмотреть как процесс и как результат. Анализ в первом аспекте предполагает, что организация как система имеет некоторые намерения, инструменты и предпринимает ряд действий для создания определенных условий вхождения человека в должность, в социальный климат, организационную культуру. С точки зрения результата можно говорить, что после разработки модели адаптации как инструмента управления, ее внедрения в организации и грамотного управления возможно получение значимых результатов, которые можно разделить на субъективные и объективные. К объективным результатам, как правило, относят:

● снижение издержек по поиску нового персонала;

● уменьшение числа увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок как по инициативе администрации компании, так и по желанию самого сотрудника;

● сокращение времени, необходимого на то, чтобы деятельность отдельного работника начала влиять на конкурентоспособность организации;

● уменьшение временных затрат других сотрудников на адаптацию новичков, что позволит им больше времени уделить непосредственным обязанностям.

Субъективные результаты можно представить как улучшение организационного климата в компании; формирование лояльности у сотрудника с первых дней его работы и тем самым стимулов и желания работать в организации длительное время; удовлетворенность работой и компанией в целом.

Если в результате процесса адаптации организация в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями (например, денежный фактор), но и с организационными задачами, то можно говорить, что механизм адаптации в данной организации правильно разработан, внедрен, управляем и, следовательно, эффективен. Таким образом, новый сотрудник становится ресурсом компании уже на начальном этапе работы, и его деятельность начинает позитивно влиять на конкурентные преимущества организации. [8]

Основной задачей служб по управлению персоналом становится разработка системы оценки процесса адаптации персонала в компании. Рассмотрим имеющиеся подходы к оценке эффективности адаптации, характерные для российских компаний.

Первый подход. Оценка через удовлетворенность.

В качестве критериев используются два показателя: "удовлетворенность работой" и "удовлетворенность организации сотрудником". С помощью специальной анкеты можно получить информацию относительно специфических трудностей, возникающих в ходе работы, характера профессиональных интересов работника и темпов их формирования. По результатам ответов на вопросы вычисляются "индекс удовлетворенности работой", "индекс интереса к работе" и "индекс удовлетворенности профессией". Интегральный показатель адаптированности является неким средним значением всех индексов.

Основным ограничением предложенной методики расчета является сложность анализа этого показателя: удовлетворенность является субъективным показателем, который весьма трудно оценить в силу того, что человек может по тем или иным причинам давать ответы, которые от него ожидают и не совпадающие с действительностью. Однако, несмотря на это, во многих организациях в настоящее время "удовлетворенность работой" как показатель эффективности процесса адаптации и производительности труда все еще является достаточно весомым, если не сказать, главным фактором при анализе эффективности деятельности сотрудника. Традиционно рассматривается уровень удовлетворенности работника как мера его адаптированности "к организации", при этом считается, что, чем выше степень насыщения потребностей и притязаний сотрудника, тем выше его уровень адаптации к внутренней среде организации.

Используя шкалу удовлетворенности теми или иными факторами, количественно можно измерить глубину адаптированности. Работника просят отметить степень удовлетворенности рядом факторов, например: содержание труда, наличие перспектив карьерного роста, занимаемая должность, уровень заработной платы, условия труда, отношения в коллективе и т.д. [5]

Работник может выбрать оценку факторов адаптации из нескольких вариантов: "совершенно удовлетворен" +1,0; "удовлетворен" +0,5" "затрудняюсь ответить" 0,0; "не удовлетворен" -0,5; "совершенно не удовлетворен" -1,0.

Основным недостатком этого подхода является то, что показатель эффективности, рассчитываемый по данной формуле, не позволяет определить влияние того или иного аспекта адаптации на успешность всего процесса (речь идет о психологическом, профессиональном, социальном, психофизиологическом аспектах), а также не позволяет определить значимость или весомость того или иного фактора для сотрудника, который может оказывать влияние и доминировать при принятии положительного решения со стороны работника. [5]

Например, сотрудник, полностью удовлетворенный размером заработной платы, может посчитать, что оплата труда для него является главным фактором, и подавляет свое недовольство, предположим, отношениями в коллективе или корпоративной культурой. Таким образом, его положительные ответы на вопросы, касающиеся коллектива и организационной культуры, покажут его значительную адаптированность, в то время как проблема останется не выявленной и может впоследствии влиять на эффективность его деятельности.

Второй подход. Оценка через разработку показателей эффективности.

Отталкиваясь от идеи, что любой организационный процесс целесообразен, если он эффективен, специалисты ввели в практику оценки эффективности адаптационных процессов две группы показателей: объективные и субъективные. К первым относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Объективные показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов: профессиональному (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места), социально-психологическому (степень соответствия поведения человека нормам и правилам организации), психофизиологическому (степень утомляемости, уровень перегрузок, стресс).

Субъективные показатели разделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации, а также определяют собственную оценку работником своего отношения к профессии и квалификации, к взаимоотношениям с коллективом и руководством (взаимодействия "по вертикали" и "по горизонтали"), принятию норм и условии труда, понимание места индивидуальных задач в решении общих задач организации. [5]

Третий подход. Интегральная система оценки эффективности адаптационных программ.

При интегральной системе оценки эффективности программ адаптации не только делается основной акцент на разработку различных критериев эффективности (субъективных и объективных), но и анализируется их влияние на внутриорганизационные процессы. Другими словами, интегральная система позволяет понять взаимозависимость результатов адаптации персонала и деятельности организации в целом через формирование лояльности, понимание стратегических целей.

Можно заметить, что группа субъективных показателей имеет сходство с оценкой эффективности адаптации персонала через удовлетворенность. Однако в рамках второго подхода оценка эффективности адаптации носит двойной характер (рассматриваются вместе две группы показателей – субъективные и объективные). В рамках этого наличие объективных показателей позволяет сделать вывод, что результат процесса адаптации может быть количественно измерен и интерпретирован, а субъективизм в процессе оценки удовлетворенности несколько "снижен".

Интегральный подход свидетельствует о так называемом прозрачном для современных менеджеров механизме взаимодействия инструментов управления персоналом (в данном случае – адаптации нового персонала) и общеорганизационной эффективности и конкурентоспособности. Показателем эффективного управления адаптацией персонала является комплексная реализация системы ее оценки.

Анализ практики современных российских компаний по принципу их внимания к процессу адаптации и использования методов оценки ее эффективности позволяет выявить несколько типов компаний. [7]

Тип 1 – отсутствие четкой системы адаптации. В компаниях этого типа руководство считает, что формализованная система адаптации не нужна в силу следующих причин:

– маленький штат сотрудников, при появлении нового человека в организации все остальные сотрудники выполняют роль наставников;

– отсутствие текучести персонала (проблема, связанная с необходимостью адаптации, возникает очень редко);

– по идеологическим причинам (руководство считает, что адаптация не ведет к эффективности, топ-менеджмент не видит взаимосвязи между эффективностью работы сотрудника и системой адаптации, часто считая, что адаптация требует больших временных и финансовых затрат). При этом оценка эффективности адаптационных процессов не проводится.

Для компаний, в которых маленький штат сотрудников и нет текучести персонала, отсутствие программы адаптации, как правило, не является проблемой, в то время как для последней группы компаний оценка эффективности адаптации является важной. Перед тем как проводить мероприятия по созданию и внедрению системы адаптации в таких компаниях, необходимо решить информационную проблему, т.е. сделать прозрачными для топ-менеджмента механизмы влияния и взаимозависимости результативной деятельности и мероприятий по адаптации сотрудников. С другой стороны, информационная проблема здесь самая сложная, так как руководство компании в большинстве случаев очень неохотно изменяет "принципы ведения бизнеса", поэтому в таких ситуациях важную роль могут играть внешние консультанты, задачей которых и будет прояснение механизмов взаимодействия адаптации и эффективности.

Тип 2 – присутствуют элементы системы адаптации (ведется работа с персоналом по тем или иным аспектам), однако система оценки эффективности отсутствует или присутствует частично. В большинстве таких компаний нет понимания четкой схемы (взаимосвязанности и взаимозависимости элементов процесса адаптации), отсутствует распределение обязанностей между линейными руководителями и отделом персонала. Как правило, компании второго типа используют первый подход при оценке процессов адаптации, т.е. ориентируются на исследования удовлетворенности персонала, при этом не уделяя внимания разработке объективных критериев.

Тип 3 – система адаптации разработана, внедряется, но не выбраны показатели ее эффективности (т.е. отсутствуют или частично отсутствуют элементы управления процессом адаптации).

Тип 4 – руководство думает, что все разработано, внедрено и успешно функционирует, но в действительности это не так (как правило, это индикатор проблем с персоналом, невозможность со стороны руководства адекватно оценить ситуацию или же нежелание видеть "минусы".) В этом случае также возникает информационная проблема. Самое главное в такой ситуации – изменить политику и видение руководства организации, что является сложной задачей. Как и в первом типе компаний, с данной задачей может справиться скорее внешний консультант, нежели специалисты отдела персонала.

Тип 5 – филиалы западных компаний, работающие на российском рынке, и некоторые российские компании, где разработаны, внедрены и успешно функционируют программы адаптации. Программы адаптации в такого рода компаниях обычно включены или тесно связаны с программами и положениями об обучении. В большинстве случаев реализация этих программ происходит через институт наставничества. Однако их, как правило, трудно адаптировать к потребностям малого и среднего бизнеса. В компаниях этого типа используется интегральный подход к оценке эффективности адаптации персонала, т.е. присутствует ряд показателей и критериев, позволяющих отследить, насколько успешно происходит адаптация сотрудников по разным аспектам. [15]

Рассматривая варианты распределения функциональных обязанностей между сотрудниками, вовлеченными в процесс разработки системы оценки адаптации, можно выделить две наиболее распространенные практики: концентрация функциональных обязанностей и распределение функций.

При концентрации функции по реализации программ адаптации и оценке ее эффективности, как правило, сосредоточены в руках одного сотрудника – наставника, специалиста отдела персонала или же любого работника компании, ответственного за адаптацию. При этом возможен вариант разделения функций между несколькими сотрудниками, каждый из которых является ответственным за реализацию и оценку отдельного аспекта адаптации. Концентрация применима в тех случаях, когда есть возможность выделить конкретного человека или группу специалистов, которая будет реализовывать все аспекты процесса адаптации. При концентрации легче контролировать реализацию адаптации, так как ею занимается один человек, а также легче координировать оценку различных аспектов адаптации и быстрее диагностировать возникающие проблемы в процессе адаптации. К недостаткам концентрации можно отнести тот факт, что при редком наборе новых сотрудников человек, ответственный за адаптацию, выполняет функции только при необходимости, отвлекаясь от непосредственных обязанностей (реализация всех аспектов требует больше времени, чем реализация одного или нескольких аспектов).

Соответственно распределение целесообразно, когда размер организации довольно мал; трудно выделить одного человека, ответственного за реализацию программ адаптации. К преимуществам распределения как формы адаптации стоит отнести: возможность выделить человека, который наилучшим образом будет реализовывать тот или иной аспект (например, человек является "душой" коллектива, с его помощью социально-психологическая адаптация нового сотрудника к этому коллективу будет проходить эффективнее); способность каждого участника процесса адаптации сконцентрироваться на конкретных функциях, а также тесное взаимодействие группы сотрудников (коллег). Недостатком является то, что сложно сконцентрировать реализацию всей модели адаптации персонала, что может повлиять на координацию и привести к размытости выполняемых функций, а также трудности контроля реализации адаптации и оценки ее эффективности.

В современных российских организациях существуют все перечисленные формы адаптации новых сотрудников. Выбор зависит, прежде всего, от условий, определяющих эффективность реализации той или иной модели адаптации персонала. [16]

Например, в компании нет возможности выделить человека, который стал бы наставником для новых сотрудников, причем интенсивность набора нового персонала невелика. В этом случае целесообразно распределить функции по реализации и контролю программ адаптации между сотрудниками компании. Диагностика персонала позволит выделить группу сотрудников, внутри которой будут распределены функции по реализации того или иного аспекта адаптации.

Приведенный пример показывает необходимость учета организационных особенностей, которые лежат в основе эффективного управления процессом адаптации, что, в свою очередь, и определяет выбор того или иного подхода к оценке эффективности адаптационных программ, а также успешность его реализации с точки зрения организационных целей.

Подводя итог анализа практики оценки эффективности процессов адаптации в российских компаниях, можно сделать несколько выводов. Не во всех российских компаниях комплексно реализуются программы оценки процесса адаптации новых сотрудников. Наличие структурированных и полноценных оценочных адаптационных программ характерно в большей степени для иностранных компаний, работающих на российском рынке, а также компаний среднего и крупного бизнеса. Важно, что недостаточное внимание к необходимости оценки адаптационных программ в целом, а также доминирование первого подхода, в основе которого лежит оценка через удовлетворенность, может привести к снижению результативности труда персонала. Другими словами, отсутствие системы управления адаптацией персонала с точки зрения экономической эффективности, предполагающей выделение показателей эффективности процесса адаптации на каждом этапе, а также ее влияния на общеорганизационную эффективность может помешать организации удерживать самый важный и уникальный стратегический ресурс – человека. [15]

4. Нормативно-правовые аспекты адаптации персонала в организации

Учитывая важность процедуры трудовой адаптации, рассмотрим нормативно-правовые источники, обеспечивающие этот процесс.

Регулирование трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений в соответствии с Конституцией РФ осуществляется законами РФ федерального уровня, а также законами субъектов РФ, поскольку Конституция РФ относит трудовое законодательство к совместному ведению РФ и субъектов России (п.1 ст.72). [1]

Трудовой Кодекс РФ является основным кодифицированным источником трудового права России общего значения. Далее в иерархии следует трудовое законодательство (включая законодательство об охране труда) и иные нормативные правовые акты, содержащие нормы трудового права (например, "Закон РФ о занятости населения в Российской Федерации" от 19.04.1991 г. № 1032-1). К подзаконным нормативным актам относятся: указы и распоряжения Президента РФ; постановления Правительства РФ; нормативные акты (постановления, инструкции, разъяснения, правила, положения) Министерства здравоохранения и социального развития РФ и других министерств и ведомств; акты органов местного самоуправления; локальные нормативные акты предприятий и организаций, содержащие нормы трудового права.

Развитие законодательства в социально-трудовой сфере осуществляется с учетом влияния роли международно-правовых норм, – в частности, конвенций и резолюций Международной Организации Труда на формирование социальной политики, трудового и социального права. Международные источники трудового и социального права, реализуемые в российском законодательстве, призваны способствовать усилению гарантий социальной защищенности всех категорий населения.

Всеобщая декларация прав человека – основополагающий документ международного права, содержащий изложение в систематизированном виде комплекса основных прав человека (принята ООН 10 декабря 1948 г.). Международный пакт об экономических, социальных и культурных правах (принят ООН 16 декабря 1966 г.) законодательно закрепил права: на труд и справедливые, благоприятные условия труда; равную для всех возможность продвижения по службе в зависимости от трудового стажа и квалификации; равную оплату за равный труд для мужчин и женщин.

Основополагающим источником российского права в целом, в том числе и трудового, является Конституция РФ, принятая 12 декабря 1993 г. Она обладает высшей юридической силой и является правовой основой текущего законодательства. В Конституции РФ закреплены основные трудовые права граждан как субъектов трудового права и отражены его принципы, а также законоположения, запрещающие любые формы дискриминации (ст. 19). Ст. 37 Конституции РФ закрепляет за гражданами основные трудовые права, такие как: свобода труда, право свободно распоряжаться своими способностями к труду, выбирать род деятельности и профессию, запрет принудительного труда. [1]

Основными нормативными документами, регулирующими отношения в трудовой сфере, являются "Закон РФ о занятости населения в Российской Федерации" и Трудовой кодекс РФ. [3]

Закон "О занятости населения в РФ" определяет основы государственной политики содействия занятости и гарантии государства каждому гражданину на труд и социальную защиту от безработицы. Закон содержит положения: о занятости, о порядке и условиях признания граждан безработными, о правах граждан в области занятости, об основных формах реализации права на труд (переобучение, общественные работы), об участии работодателей в обеспечении занятости, о социальной поддержке и материальной помощи безработным. Ст. 25 "Содействие работодателей в обеспечении занятости населения" содержит следующие положения, касающиеся адаптации: создание условий для профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работающих; разработка и реализация мероприятий, предусматривающих сохранение и рациональное использование профессионального потенциала работников, их социальную защиту, улучшение условий труда и иные льготы.

Ст. 21 ТК РФ "Основные права и обязанности работника" в разделе прав содержит следующие положения, обосновывающие профессиональную адаптацию:

– предоставление работы, обусловленной трудовым договором;

– право на рабочее место, соответствующее условиям, предусмотренным государственными стандартами организации и безопасности труда и коллективным договором;

– своевременная и в полном объеме выплата заработной платы в соответствии с квалификацией работника, сложностью его труда, количеством и качеством выполненной работы;

– полная достоверная информация об условиях труда и требованиях охраны труда на рабочем месте;

– профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации в порядке, установленном ТК РФ, иными федеральными законами. [2]

Ст. 22 ТК РФ "Основные права и обязанности работодателя" в разделе обязанностей содержит следующие обоснования адаптации персонала:

– предоставлять работникам работу, обусловленную трудовым договором;

– обеспечивать безопасность труда и условия, отвечающие требованиям охраны и гигиены труда;

– обеспечивать работников оборудованием, инструментами, технической документацией и иными средствами, необходимыми для исполнения ими трудовых обязанностей;

– обеспечивать бытовые нужды работников, связанные с исполнением ими трудовых обязанностей.

Ст. 57 ТК РФ "Содержание трудового договора" устанавливает основные положения трудового договора, в котором также могут предусматриваться условия об испытании, о неразглашении охраняемой законом тайны, об обязанности работника отработать после обучения не менее установленного договором срока, если обучение производилось за счет средств работодателя. [2]

Появление нового сотрудника в организации подразумевает наличие адаптационного периода, то есть процесса включения личности в новый трудовой коллектив. В период испытательного срока у сотрудника складывается устойчивое мнение об организации, он составляет первое впечатление, которое в дальнейшем не так просто будет изменить. В соответствии со ст. 70 ТК РФ срок испытания при приеме на работу не может превышать трех месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений организаций – шести месяцев, если иное не предусмотрено федеральным законом. Ст. 68 ТК РФ гласит: при приеме на работу работодатель обязан ознакомить работника с действующими в организации правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции работника, коллективным договором.

Ст. 196 ТК РФ "Права и обязанности работодателя по подготовке и переподготовке кадров" закрепляет решение вопроса о профессиональной подготовке, в которую входит и введение сотрудника в должность, за работодателем. Ст. 197 ТК РФ "Право работников на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации" закрепляет право работников на вышеуказанные мероприятия.

Ст. 223 ТК РФ "Санитарно-бытовое и лечебно-профилактическое обслуживание работников" закрепляет за работодателем обеспечение санитарно-бытового и лечебно-профилактического обслуживания работников в соответствии с требованиями охраны труда. В этих целях по установленным нормам оборудуются санитарно-бытовые помещения, помещения для приема пищи, помещения для оказания медицинской помощи, комнаты для отдыха в рабочее время и психологической разгрузки. [2]

Приказом Министерства здравоохранения и социального развития РФ от 31 августа 2007 г. № 569 "Об утверждении Порядка проведения аттестации рабочих мест по условиям труда" установлен порядок проведения аттестации рабочих мест по условиям труда. Сроки проведения аттестации в организации устанавливаются исходя из того, что каждое рабочее место должно аттестовываться не реже одного раза в пять лет на соответствие условиям охраны труда и техники безопасности.

Разрабатываемые в трудовом коллективе нормативно-правовые акты представляют собой определенную конкретизацию актов внешнего регулирования применительно к условиям трудовой деятельности данной организации и могут в большей мере отразить особенности регулирования в ней трудовых и социальных отношений. Примером локальных источников трудового права могут служить коллективные договоры и соглашения, а также правила внутреннего трудового распорядка. Основополагающим документом, описывающим основные цели, задачи, функции должности работника, является должностная инструкция. Должностная инструкция содержит перечень процедур и технологических инструкций. В ней описывается порядок и шаги, которые должен исполнять сотрудник для достижения целей и выполнения конкретных функций должности. С целью регулирования процесса профессиональной адаптации в организациях разрабатываются также: положение об адаптации; положение о наставничестве; программы адаптации; программы испытательного срока; курс ориентации.

Таким образом, профессиональная адаптация имеет недостаточно развитую нормативно-правовую базу и нуждается в конкретизации проводимых процедур на местах. Локальные источники трудового права должны содержать конкретные мероприятия по адаптации персонала.

Ни в одном из рассмотренных здесь нормативно-правовых источников термин "профессиональная адаптация" не употребляется напрямую. Используются близкие по смыслу: "профессиональная ориентация", "профессиональная подготовка", "переподготовка", "повышение квалификации". Такая подмена понятий позволяет работодателю двусмысленно трактовать закон, освобождая себя от дополнительных процедур по адаптации персонала.

Зачастую работодатели однозначно трактуют термины "профессиональная адаптация" и "испытательный срок". Это можно объяснить тем, что адаптационный период нового сотрудника совпадает по времени с испытательным сроком и занимает в среднем 1-3 месяца. Этот факт также указывает на необходимость конкретизации понятия "профессиональная адаптация", выделения его в нормативных документах. [4]

Необходимо перенимать положительный опыт (преимущественно западных) компаний, где процесс адаптации четко регламентирован, для каждого нового сотрудника назначается куратор (наставник) и проводится анализ уровня адаптации по истечении испытательного срока.

5. Система адаптации персонала в организации

Процесс введения нового сотрудника в компанию направлен на усвоение работником норм и правил, в том числе и "неписанных", по которым живет организация. Целью этого процесса является принятие новым сотрудником ценностей, установок, принципов организации без ущерба для личностных ценностей.

Первым этапом введения является собеседование со специалистом по кадрам. Собеседование преследует две цели: оценку личностных качеств и уровня компетенции, необходимых для успешной работы в компании, а также сообщение новому сотруднику основных сведений об организации и о перспективах, которые он сможет иметь, работая здесь. Специалист по кадрам рассказывает об истории компании, ее организационной структуре и месте в ней данного структурного подразделения, знакомит со служебной иерархией, отвечает на вопросы.

После собеседования с линейным менеджером и принятия им решения о приеме сотрудника на работу проводится повторное собеседование со специалистом по кадрам. Работника знакомят с правилами внутреннего распорядка и проводят ознакомительную экскурсию по офису. Во время экскурсии нового сотрудника представляют руководству и знакомят с сотрудниками, с которыми ему предстоит активно взаимодействовать. При этом подробнейшим образом разъясняются должностные полномочия этих сотрудников. Обращают внимание работника на требования к внешнему виду.

Вхождение в коллектив, принятие установленных норм взаимоотношений – одно из непременных условий высоких результатов работы. Меры по социально-психологической адаптации направлены, прежде всего, на скорейшее преодоление сотрудником естественной при поступлении на новое место неуверенности.

Цель профессиональной адаптации – овладение новым сотрудником системой профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике. Достижение этой цели определяется полным соответствием профессиональной подготовки требованиям работы. Первым шагом является разъяснение новому сотруднику основного содержания его профессиональной деятельности на первых собеседованиях со специалистом по кадрам и линейным менеджером.

Также может быть предусмотрена система оценки знаний. По окончании каждой ступени проводятся аттестационные мероприятия, итоги которых оказывают влияние на сумму вознаграждения сотрудников.

Постоянное совершенствование профессионализма сотрудников – это то, к чему стремится компания. Помогает в этом система проведения бизнес-тренингов, построенная с учетом потребностей каждого отделения и компании в целом.

Адаптация сотрудника – процесс длительный. Его продолжительность зависит от личностных качеств работника и от того, насколько успешно проводились адаптационные мероприятия линейным менеджером и специалистом по кадрам. Обычно этот процесс длится около трех месяцев. В течение этого времени специалист по кадрам осуществляет контроль за адаптацией каждого сотрудника. С ним проводятся ежедневные неформальные беседы, в ходе которых становится ясным, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством, создалось ли ощущение психологического комфорта, с целью получения информации о том, насколько успешно овладевает сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе. В случае обнаружения каких-то проблем принимаются необходимые меры.

Совершенствование адаптации персонала в организации

Для совершенствования процесса адаптации персонала в организации разрабатывают стандарт и программу адаптации персонала, а также вводят специалиста по адаптации.

Стандарт адаптации персонала должен содержать подробный регламент процесса адаптации с разбивкой на этапы и подробным описанием назначения каждого из них.

Должностная инструкция специалиста по адаптации персонала регламентирует деятельность специалиста и содержит требования к работнику, замещающему эту должность. Составляется на основании глубокого изучения должностных обязанностей по данной должности с определением конкретных требований к работнику в отношении его знаний, опыта, навыков (личностная спецификация). Содержит разделы: общая части, цели, функции, информация, права, ответственность.

Программа адаптации персонала включает в себя следующие этапы:

Этап 1. Знакомство с производственными особенностями компании, включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, корпоративной этикой, правилами поведения т.д.

Этап 2. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Непосредственный руководитель проводит ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, объясняет задачи и требования, предъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу, поощряет помощь новичкам со стороны опытных работников.

Программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). В обязательном порядке производятся инструктаж по технике безопасности и охране труда.

В ходе проведения программы ориентации должны затрагиваться следующие вопросы:

1. Общее представление о компании:

– цели, приоритеты, проблемы;

– традиции, нормы, стандарты;

– продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

– разнообразие видов деятельности;

– организация, структура, связи компании;

– информация о руководителях.

2. Политика организации:

– принципы кадровой политики;

– принципы подбора персонала;

– направления профессиональной подготовки и повышение квалификации;

– содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

– правила пользования телефоном внутри предприятия;

– правила использования различных режимов рабочего времени;

– правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда:

– нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

– оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы:

– страхование, учет стажа работы;

– пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

– поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

– возможности обучения на работе;

– наличие кафе;

– другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

– места оказания первой медицинской помощи;

– меры предосторожности;

– предупреждение о возможных опасностях на производстве;

– правила противопожарной безопасности;

– правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Работник и его отношения с профсоюзом:

– сроки и условия найма;

– назначения, перемещения, продвижения;

– испытательный срок;

– руководство работой;

– информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

– права и обязанности работника;

– права непосредственного руководителя;

– организации рабочих;

– постановления профсоюзов и политика компании;

– руководство и оценка исполнения работы;

– дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

– коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

7. Экономические факторы:

– стоимость рабочей силы;

– стоимость оборудования;

– ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, в которой могут быть затронуты следующие вопросы:

1) Функции подразделения:

– цели и приоритеты, организация и структура;

– направления деятельности;

– взаимоотношения с другими подразделениями;

– взаимоотношения внутри подразделения.

2) Рабочие обязанности и ответственность:

– детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

– разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

– нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

– длительность рабочего дня и расписание;

– дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3) Требуемая отчетность:

– виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

– отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4) Процедуры, правила, предписания:

– правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

– поведение в случае аварий, правила техники безопасности, информирование о несчастных случаях и опасности;

– гигиенические стандарты;

– охрана и проблемы, связанные с воровством;

– отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

– правила поведения на рабочем месте;

– вынос вещей из подразделения;

– контроль за нарушениями;

– перерывы (перекуры, обед);

– телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

– использование оборудования;

– контроль и оценка исполнения.

Этап 3. Действенная адаптация. Для повышения эффективности действенной адаптации новичку назначается наставник. Наставничество крайне эффективно: с одной стороны, оно облегчает для новых сотрудников процесс адаптации, а с другой – является фактором мотивации для самих наставников. В роли последних могут выступать как непосредственные руководители, так и опытные работники подразделения. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной и организационной адаптации нового сотрудника: он не только помогает человеку "влиться" в коллектив, понять корпоративную культуру компании, но и лучше освоить свои профессиональные обязанности. Сделать эту обязанность привлекательной для опытных работников могут надбавки за обучение учеников, размер которых может быть оговорен в Положении о наставничестве.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Специалист по адаптации персонала должен знать организационную структуру компании, корпоративные требования к труду и этике, психологические особенности процесса первичной и вторичной адаптации.

Должен владеть основами психологии адаптации в коллективе, способностями внушения и убеждения в значимости адаптации, навыками распознавания скрытых проблем адаптации и причин их возникновения.

Должен уметь выявлять и разрешать конфликтные ситуации до наступления глубокого кризиса, исходом которого может стать увольнение работника, падение трудовой дисциплины, производительности труда; обнаруживать внутренние резервы быстрой и беспрепятственной адаптации новых работников в коллективе.

Должен периодически контролировать ход процессов адаптации в организации, проводить разъяснительную работу, консультации, лекции, "круглые столы", доносить информацию о необходимости мероприятий по адаптации до всех работников организации.

Примерная должностная инструкция специалиста по адаптации персонала приведена ниже.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

специалиста по адаптации персонала

1. Общая часть:

1.1. Отдел – отдел кадров.

1.2. Полное наименование должности – специалист по адаптации персонала.

1.3. Должность подчинена и получает приказы и распоряжения от начальника отдела кадров.

1.4. Должность дает распоряжения и методические указания всем подразделениям организации в пределах своей компетенции.

Работа в данной должности требует от работника:

– образование – высшее;

– специальность – психолог и/или специалист по труду.

3. Цели:

Руководство организации для данной должности выдвинуло следующие цели:

– организация и текущее регулирование мероприятий по адаптации персонала;

– консультирование работников и должностных лиц по проблемам адаптации.

4. Функции:

№ п/п

Перечень функций

Периодичность и срок исполнения

1.

Организация обучения руководителей подразделений по проблемам адаптации

ежемесячно – в течение срока внедрения проекта и в первый год его применения;

по мере необходимости, но не реже двух раз в год – в последующие годы

2.

Консультирование работников по социальным, экономическим, психологическим, правовым вопросам адаптации

по мере необходимости – в индивидуальном или групповом порядке

3.

Составление планов мероприятий по адаптации персонала

ежегодно – в конце года на следующий календарный год

4.

Составление отчета о результатах деятельности

ежеквартально, чаще – по запросу руководителя организации или  одного из подразделений

5. Информация:

5.1. Выполнение должностных обязанностей предполагает обмен информацией со всеми подразделениями:

Получение

Передача

Содержание информации

Форма

Срок и периодичность получения

Содержание информации

Форма

Срок и периодичность передачи

1. Уведомление о наличии конфликтов или иных проблем в воплощении плановых мероприятий по адаптации

служебная записка

по мере необходимости

1. План мероприятий в рамках программы адаптации на год

план мероприятий

ежегодно – в начале года

2. Просьба о проведении обучения

запрос

по мере необходимости

2. Сведения об оптимизации процессов адаптации новых работников для подразделений

рекомендации, методические материалы

по мере необходимости

3. Сведения о текучести кадров и иных качественных и количественных показателях успешности адаптации

отчет о текучести кадров

по мере необходимости, но не реже 1 раза в квартал

3. Отчет о проделанной работе и результатах

отчет

по мере необходимости, но не реже 1 раза за квартал

4. Просьба о консультации от работника

устная

по мере необходимости

4. Ответы на вопросы работников

устная/письменная

по мере необходимости

5.2. Обязан вести журнал учета обращений работников за консультацией, журнал мероприятий в рамках программы адаптации новых работников, персональные карточки работников, обращавшихся за консультациями или с жалобами с отражением в них результатов проделанной работы.

6. Права:

6.1. Предлагать мероприятия в рамках программы адаптации персонала;

6.2. Инициировать рассмотрение руководством проблем адаптации;

6.3. Организовывать обучение кадров;

6.4. Перенимать опыт других организаций;

6.5.Разрабатывать и выдвигать на рассмотрение руководству методические материалы по проблемам адаптации, адресованные руководителям подразделений и организации, коллективу, отдельным работникам;

6.6. Инициировать наложение дисциплинарных взысканий на работников или должностных лиц, препятствующих процессам адаптации нового персонала.

7. Ответственность:

7.1. Несет ответственность за слабую работу, задержки в реализации установленных целей, неполное использование предоставленных прав;

7.2. Работу оценивает непосредственный руководитель на основе данных о текучести кадров, количестве и содержательности проведенных мероприятий, отзывов обратившихся за консультацией работников.

Выводы

Адаптация персонала – это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга и являются адаптивно-адаптирующими системами.

Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Адаптация работника в организации представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:

Этап 1. Оценка уровня подготовленности, новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации.

Этап 2. Ориентация.

Этап 3. Действенная адаптация.

Этап 4. Функционирование.

Адаптацию персонала можно рассмотреть как процесс и как результат. Анализ в первом аспекте предполагает, что организация как система имеет некоторые намерения, инструменты и предпринимает ряд действий для создания определенных условий вхождения человека в должность, в социальный климат, организационную культуру. С точки зрения результата можно говорить, что после разработки модели адаптации как инструмента управления, ее внедрения в организации и грамотного управления возможно получение значимых результатов, которые можно разделить на субъективные и объективные.

Если в результате процесса адаптации организация в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями (например, денежный фактор), но и с организационными задачами, то можно говорить, что механизм адаптации в данной организации правильно разработан, внедрен, управляем и, следовательно, эффективен.

Не во всех российских компаниях комплексно реализуются программы оценки процесса адаптации новых сотрудников. Наличие структурированных и полноценных оценочных адаптационных программ характерно в большей степени для иностранных компаний, работающих на российском рынке, а также компаний среднего и крупного бизнеса.

Регулирование трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений в соответствии с Конституцией РФ осуществляется законами РФ федерального уровня, а также законами субъектов РФ, поскольку Конституция РФ относит трудовое законодательство к совместному ведению РФ и субъектов России (п.1 ст.72).

Основными нормативными документами, регулирующими отношения в трудовой сфере, являются "Закон РФ о занятости населения в Российской Федерации" и Трудовой кодекс РФ.

Закон "О занятости населения в РФ" определяет основы государственной политики содействия занятости и гарантии государства каждому гражданину на труд и социальную защиту от безработицы.

Таким образом, трудовая адаптация имеет недостаточно развитую нормативно-правовую базу и нуждается в конкретизации проводимых процедур на местах. Локальные источники трудового права должны содержать конкретные мероприятия по адаптации персонала.

Литература

1 Конституция Российской Федерации. Текст и справочные материалы. – М.: Эксмо, 2009.

2 Трудовой кодекс РФ по состоянию на 15.04.2010 г. – М.: Проспект, 2010.

3 Закон РФ "О занятости населения в Российской Федерации" (в редакции Федерального закона от 20 апреля 1996 года N 36-ФЗ) (с изменениями на 22 июля 2010 года).

4 Актуальные проблемы управления персоналом. Под ред. Платонова Ю. П., – СПб.: Делком, 2009.

5 Амиров Д. П. Управление персоналом: учеб. пособие. – М: Проспект, 2005.

6 Анисимов В. М. Кадровая служба и управление персоналом: Практическое пособие кадровика. – М.: Экономика, 2008.

7 Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л., Аксенова и др. Управление персоналом. – М: ЮНИТИ, 2008.

8 Барков С. А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2007.

9 Богданова Е. А., Маркетинговая концепция организации персонал менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. – СПб, 2009.

10 Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2010.

11 Бойдаченко П. Г. Служба управления персоналом предприятия, – М: 2009.

12 Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. А. С. Грибоедова, 2008.

13 Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник, 3-е издание. М., ИНФРА-М, 2007.

14 Виханский О. С., Стратегическое управление: Учебник.-2-е изд. М.: Гардарики, 2008.

15 Волина В. Адаптация нового персонала к организационной культуре // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2009. – №5.

16 Володина Н. А. Адаптация персонала: Российский опыт построения комплексной системы. – М.: ЭКСМО, 2009.

17 Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, 2007.

18 Дафт Р. Я. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2010.

19 Десслер Г. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: БИНОМ, 2010.

20 Дмитренко Г. А. Стратегический менеджмент: Целевое управление персоналом организаций: Учебное пособие. – К.: МАУП, 2006.

21 Добротворский И. Л. Менеджмент. Эффективные технологии. Учебное пособие. – М.: Приор, 2009.

22 Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. – М.: Издательский дом "Вильямс", 2006.

23 Друкер П. Ф. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения / Пер. с англ. М. Котельниковой. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2007.

24 Дуракова И. Б. Управление персоналом. – М.: Экзамен, 2008.

25 Егоршин А. П. Основы управления персоналом: учеб. пособие для вузов. – 2-е изд., перераб и доп. – М: ИНФРА-М, 2006.

26 Журавлев, П. В. Мировой опыт в управлении персоналом: обзор зарубежных источников / П. В. Журавлев, М. Н. Кулапов, С. А. Сухарев. – М.: Деловая книга, 2008.

27 Журавлев П. В., Карташов С. А. и др. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: "Экзамен", 2007.

28 История и современные проблемы управления персоналом: Учебное пособие: под ред. Данилова В. И. СПб.: Издательство СЗАГС, 2009.

29 Капустин П.А. Управленческое консультирование для руководителей. – СПб.: "Издательский дом "Бизнес-пресса"", 2009.

30 Карпов А. В. Психология менеджмента: Учебное пособие. – М.: Юнити, 2008.

31 Кибанов А. Я, Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. – М.: КноРус, 2009.

32 Кузнецов С. Л. Компьютерные программы для службы кадров// Справочник кадровика – 2007.

33 Ладанов И. Д. Практический менеджмент. – М.: ДиС, 2009.

34 Латвинцева Н. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. – М.: Инфра-М, 2008.

35 Литвинюк А. А. и др. Менеджмент: Учебное пособие. Т. 1. Введение в менеджмент. – М.: МГУК, 2010.

36 Лукашевич В. В. Менеджмент в структурно-логических схемах: Учеб. пособие. – М. Экзамен, 2008.

37 Лукашевич В. В. Основы менеджмента: Учеб. пособие. М.: – Национальный институт бизнеса, 2008.

38 Магура М. И., Курбатова М. Б. Оценка работы персонала. Практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб. – М.: 2010.

39 Маслов С. А. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2007.

40 Менеджмент: Учебник для студентов вузов / Под ред. В. В. Лукашевича, Н. И. Астаховой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

41 Менеджмент персонала. Функции и методы: Учебное пособие / Московский авиационный институт им. С. Орджоникидзе. – М.: МАИ, 2009.

42 Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2009.

43 Мильнер Б. З. Теория организации. – М.: ИНФРА-М, 2008.

44 Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров. М., 2007.

45 Музыченко В. В. Управление персоналом. Лекции. – М.: Академия, 2008.

46 Мэйтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе, – М.: 2008.

47 Одегов Ю. Г., Карташова Л. В. Управление персоналом, оценка эффективности. Учеб. пособие для вузов. – М: Экзамен, 2008.

48 Персональный менеджмент: Учебник / С. Д. Резник и др. – М.: ИНФРА-М, 2006.

49 Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс, 2008.

50 Пугачев В. П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для студентов вузов. – М.: 2009.

51 Сербиновский Б. Ю., Самыгин С. М. Управление персоналом (учебное пособие). – М.: Издательство "Приор", 2008.

52 Сколыпатов И. А. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов вузов. – СПб.: Издательство Смольного университета, 2009.

53 Спивак В. А. Личность и предприятие: факторы успешного взаимодействия (поведенческие основы управления персоналом). – СПб, 2008.

54 Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. Учебное пособие для вузов. – СПб, 2007.

55 Спивак В.А. Управление персоналом: Практикум по курсу – СПб.: ИВЭСЭП, "Знание", 2007.

56 Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. Учеб.-практ. пособие. – М.: Дело, 2008.

57 Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2008.

58 Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Е. А. Аксенова, Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин и др. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.

59 Управление персоналом и занятостью. – СПб: Издательство С.-П. Университета экономики и финансов, 2008.

60 Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – 2-е изд. доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2007.

61 Уткин Э. А. Мотивационный менеджмент. – М.: Изд-во "ЭКМОС", 2007.

62 Уткин Э. А., Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: 2008.

63 Фатхудинов Р. А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2007.

64 Филонович С. Р. Лидерство и практические навыки менеджера. 17-модульная программа для менеджеров. Модуль 9. М., 2009.

65 Цветаев В. М. Управление персоналом. – СПб.: "Питер", 2007.

66 Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практич. пособие. – М.: Бизнес – школа "Интел-синтез", 2008.

67 Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: НОРМА, 2008.

68 Энциклопедический словарь работника кадровой службы, под ред. Анисимова В. М. – М.: 2008.