ODiplom // Менеджмент // 01.08.2018

Стимулирование труда

Автор: Андрей Нестеров

Рубрика: Менеджмент

Опубликовано: 01.08.2018

Библиографическое описание:

Нестеров А.К. Стимулирование труда [Электронный ресурс] // Образовательная энциклопедия ODiplom.ru

Для повышения эффективности трудовой деятельности сотрудников предприятия применяется комбинирования система материального и нематериального стимулирования труда персонала.

Методы стимулирования труда работников

Система стимулирования персонала может быть регламентирована отдельным внутриорганизационным документом или включена в комплексный документ, например, в Положение о мотивации персонала.

Методы стимулирования труда

Методы стимулирования труда

Стимулирование труда включает в себя следующие 4 основных группы методов:

  1. Методы морального стимулирования, включая меры индивидуального и коллективного характера;
  2. Методы монетарного стимулирования в виде стимулирующих выплат (заработная плата, премии, бонусы, поощрения);
  3. Методы специального материального стимулирования для отдельных категорий работников (например, в торговых предприятиях практикуется система оклад+премия для сотрудников отделов продаж);
  4. Социальные выплаты, включающие обязательные по закону элементы социальной защиты и медицинского страхования и дополнительные программы в виде соцпакета.

Фактически, данные методы, выступая конкретными инструментами двух форм стимулирования труда, позволяют реализовать на предприятии комплексную систему.

Методы морального стимулирования труда

Методы морального стимулирования

Основные методы моральных поощрений сотрудников, применяемых на практике:

  • Помещение различных записей о достижениях работника в его личное дело.
  • Устная благодарность от лица руководства.
  • Более высокое качество оснащения рабочего места, а также приобретение нового оборудования для лучших работников по итогам года.
  • Помещение фотографии на доску почета.
  • Сувенир со специальной пометкой "Лучший работник".
  • Размещение благодарных откликов клиентов таким образом, чтобы все могли их видеть.
  • Подписка на периодические специализированные издания.

Методы материального стимулирования труда

Метод материального стимулирования труда чаще всего имеет на предприятиях трехкомпонентную структуру:

  1. система квартального премирования, применяемая на дифференцированной основе;
  2. надбавка в процентах от должностного оклада (например, до 50%) за профессиональные и трудовые достижения, применяемая на дифференцированной основе;
  3. дополнительная премия за выполнение особо важных для деятельности компании работ, проектов, мероприятий.

Квартальное премирование предполагает оценку достижения поставленных задач, ключевых показателей эффективности, производственно-профессиональных заданий и т.п., чтобы определить возможность и объем дополнительной премии. Размер премии определяется дифференцированно для каждого сотрудника, которому по итогам квартала полагается премия. Чаще всего квартальная премия выдается лучшему работнику подразделения. Решение о выдаче премии принимается на основе данных о проделанной работе сотрудником за квартал. Выплата премий не является "тринадцатой зарплатой" – сотрудник должен заслужить премию трудом.

Надбавка за профессиональные и трудовые достижения чаще всего применяется для руководящих и административных работников. Такая модель надбавок предполагает, что они выплачиваются за профессиональное мастерство, длительный и непрерывный стаж работы, высокую квалификацию специалиста.

Дополнительное премирование производится на разовой основе, имеет нерегулярный характер и достаточно редко применяется на практике. В основном реализуется при разработке и реализации разовых проектов, имеющих комплексный характер и предполагающих активное участие вовлеченных сотрудников. Фактически, данный компонент стимулирования представляет собой интерпретацию оплаты за работу, проделанную сверхурочно, сверх возложенных на сотрудников обязанностей и стимулирует их проявлять инициативу при разработке и реализации специальных проектов и мероприятий.

Социальные выплаты

Социальные выплаты должны быть организованы в соответствии с действующими нормами законодательства.

Все сотрудники имеют право на оплачиваемый отпуск, больничный, за них уплачиваются страховые взносы на обязательную социальную защиту и медицинское страхование.

Специальные программы социальных выплат могут включать:

  • оплату полисов ДМС для сотрудников,
  • дополнительно оплачиваемый отпуск (или повышенный размер отпускных выплат),
  • оплату абонемента в спортзал, спортивную секцию и т.д..

Для стимулирования персонала социальные выплаты крайне важны, в настоящее время значение данной компоненты является одним из ключевых вопросов для сотрудников раздумывающих о смене места работы, наличие хорошего соцпакета является хорошим средством против текучести персонала.

Методы специального материального стимулирования труда

Методы специального материального стимулирования труда для отдельных категорий работников можно проиллюстрировать на примере коммерческих представителей отделов продаж. Такие сотрудники в торговых компаниях генерируют основной объем выручки от реализации.

В рамках модели начисления премиальных вознаграждений, ежемесячное вознаграждение выплачивается коммерческим представителям салонов продаж на основе выполнения плановых показателей в разбивке по группам продаж. В сумму выручки, учитываемой для начисления премиальных вознаграждений, закладывается общая сумма объемов реализации, выражаемая как сумма денежных средств, уплаченных клиентов за приобретенные товары с НДС. При этом учет объемов реализации должен быть распределен по товарным группам. Начисление премиальных вознаграждений производится на основе индивидуальных выплат и коллективных доплат по итогам месяца.

Таким образом, при использовании данного метода стимулирования труда премиальный фонд включает в себя "Фонд индивидуальной мотивации" (ФИМ) и "Фонд коллективной мотивации" (ФКМ).

При этом для каждого из фондов действует свой порядок начисления премиальных вознаграждений:

  • средства ФИМ выплачиваются пропорционально индивидуальным показателям сотрудников отдела продаж и в зависимости от выполнения личного плана продаж;
  • средства ФКМ выплачиваются путем их распределения в равных долях между сотрудниками отдела при достижении данным салоном запланированных показателей по объемам продаж.

Принцип начисления премиальных вознаграждений из ФИМ опирается на составленный личный план продаж для каждого сотрудника отдела продаж, который формируется исходя из ретроспективной информации путем деления общего плана в разрезе по товарным группам на количество коммерческих представителей, работающих в отделе на момент составления плана продаж.

При формировании общего плана продаж учитывается также общее рабочее время (количество рабочих дней или смен), которые должны отработать все сотрудники, исходя из индивидуальных рабочих режимов. В результате, размер выплачиваемых премиальных вознаграждений из ФИМ определяется на основе того, выполнил конкретный сотрудник план продаж или нет.

Индивидуальные вознаграждения выплачиваются каждому сотруднику в зависимости от того, выполнил он личный план продаж или нет, при этом дополнительно может учитываться отработанное время, которое должно составлять не менее половины положенного рабочего времени в данном периоде.

Премиальные начисления

Принцип начисления индивидуальных премиальных вознаграждений из средств ФИМ приведен в таблице.

Начисление выплат из средств ФИМ

Группы товаров

% премиального вознаграждения

% премиального вознаграждения при выполнении личного плана продаж

Компьютеры и ноутбуки

0,75

0,9

Телефоны

0,65

0,9

Планшеты

0,6

0,9

Аудио и видеотехника

0,9

0,9

Телевизоры

0,6

0,9

Бытовая техника

1

1,5

Электроинструменты

1

1,9

Сервисные услуги

10

10

Из такого принципа следует вывод, что личный план продаж устанавливается только для групп реализуемых товаров, а для сервисных услуг личный план продаж не формируется. С поправкой на специфику предприятия и применяемой системы стимулирования персонала данный принцип можно применять в любых коммерческих организациях.

Следует также отметить, что основную долю заработной платы коммерческих представителей в отделе продаж составляет переменная часть, формируемая из вознаграждений за продажу дифференцированно по товарным группам.

Принцип начисления премиальных вознаграждений из ФКМ носит характер организационно-административного воздействия, которое направлено на формирование условий для командной работы коллектива в отделе продаж. Средства ФКМ, которые может использовать руководитель отдела продаж для выплаты премиальных вознаграждений, распределяются только по согласования с вышестоящим руководством.

Ключевым условием распределения по итогам месяца средств ФКМ для выплаты премиальных вознаграждений является достижение запланированных показателей.

В случае, если по итогам месяца отдел продаж достиг запланированных на основе ретроспективного анализа показателей по объемам продаж, то управляющий салоном должен согласовать увеличение премиальных выплат в дополнение к индивидуальным вознаграждениям. При этом размер премиального начисления также дифференцируются по товарным группам. Принцип определения размера начисляемого премиального вознаграждения из средств ФКМ приведен в таблице.

Начисление выплат из средств ФКМ

Продажа

% премиального начисления

Компьютеры и ноутбуки

0,05

Телефоны

0,05

Планшеты

0,05

Аудио и видеотехника

0,1

Телевизоры

0,25

Бытовая техника

0,5

Электроинструменты

0,5

Если по итогам месяца продажи достигли запланированных показателей по объемам продаж премиальные выплаты всех сотрудников увеличиваются на указанные в таблице размеры премиального начисления.

В розничных предприятиях также практикуется система материального поощрения за качество обслуживания. Качество обслуживания оценивается как среднее значение по итогам регулярных проверок, которые могут проводиться от одного до нескольких раз в месяц.

В зависимости от итогов проверок к каждому сотруднику розничного предприятия применяется один из двух коэффициентов:

  • при итоговой оценке качества обслуживания ниже 80% – применяется понижающий коэффициент 0,8, который уменьшает общую сумму премиальных выплат, начисленных на продажи конкретного сотрудника;
  • при итоговой оценке качества обслуживания 95% и выше – применяется повышающий коэффициент 1,1, который увеличивает общую сумму премиального вознаграждения, которое было начислено на объем продаж конкретному сотруднику.

Если итоговая оценка качества находится в диапазоне от 80% до 95%, коэффициенты не применяются, общая сумма премиального вознаграждения не изменяется.

Типовые недостатки стимулирования труда

Существует ряд типовых недостатков в подходах к организации и созданию стимулирующих факторов.

Типовые недостатки систем стимулирования труда на предприятиях

Недостаток

Проявление

Решение проблемы

На предприятии предпочтение в большей степени отдается методам материального стимулирования труда, чем моральным.

В документах закреплены только материальные методы стимулирования, на практике нематериальные методы являются либо формальностью, либо отсутствуют в принципе.

Необходимо расширить стимулирование труда за счет использования дополнительных возможностей нематериального стимулирования.

Система нематериального стимулирования труда развита очень слабо.

Нематериальное стимулирование включает в себя в основном лишь формализованные моральные стимулы

Введение методов индивидуального, коллективного и корпоративного нематериального стимулирования.

Система материального стимулирования труда, основанная на дифференцированных премиях, не имеет достаточного стимулирующего влияния.

Наблюдаются негативные тенденции в отношении производительности труда.

Наиболее явный признак – темпы роста производительности труда в 1,5-2,5 раза ниже темпов роста фонда оплаты труда за последние периоды.

Внедрение в систему премиальных начислений дополнительных переменных, с учетом потенциала роста производительности труда.

Формирование дифференцированных бонусных начислений на премиальные выплаты.

Переменная часть заработной платы недостаточно эффективно выполняет свои стимулирующие функции

Действующая система начисления премиальных вознаграждений существует в усеченном виде.

Сформированы 1-2 вида премий.

Премии выдаются без учета результатов работы.

Модернизация модели начисления премиальных вознаграждений.

Введение конкретных достижимых стимулов.

Учет повышающих коэффициентов.

Слабо применяются социальные выплаты.

Социальные выплаты ограничены только законодательными требованиями либо сведены к минимуму.

Необходимо расширить существующий социальный пакет обязательных выплат за счет дополнительных выплат социально-общественного характера. Это позволит повысить заинтересованность персонала в долгосрочной работе, снизить текучесть кадров.

Пример: внедрение поощрения сотрудников в виде оплаты годового абонемента в спорт-клубе.

Мероприятия по повышению эффективности стимулирования труда

Эффективность стимулирования труда

Модернизация премиальной системы

Для модернизации системы начисления премиальных вознаграждений организуется внедрение двухкомпонентной модели материального стимулирования, на принципах формирования дифференцированных бонусных начислений в дополнение к существующим премиальным выплатам.

Для координации усилий персонала на конкретных задачах необходимо повысить стимулирующую эффективность переменной части выплачиваемого сотрудникам вознаграждения, которая будет зависеть от качества их работы. К переменным материальным стимулам в системе стимулирования труда относятся бонусы и надбавки. При этом, как и при текущей модели начисления переменной части материального вознаграждения, будет применяться участие сотрудников салонов продаж в распределении дохода компании. В этой связи требуется предпринять меры по совершенствованию организации заработной платы наемных работников с целью усиления ее стимулирующего воздействия на результаты труда. Для этого можно использовать возможность дифференцированных выплат из дохода предприятия тем работникам, чей вклад в формировании прибыли предприятия был наиболее весомым и очевидным.

Комплекс задач формирования дифференцированных выплат из дохода предприятия включает в себя следующие организационно-управленческие аспекты:

  • повышение количественных результатов работы, включая объемы реализации и производительность труда;
  • эффективное использование трудовых ресурсов;
  • повышение качества розничных услуг;
  • рациональное использование материальных и трудовых ресурсов.

Внедрение бонусов в систему стимулирования труда

Если действующая система премиального стимулирования, в целом отвечая тем задачам, которые на нее возложены, не обеспечивает транспарентности экономической выгоды для сотрудников, то она не способствует росту производительности труда. Для модернизации данного метода стимулирования труда следует составлять ежеквартальный план продаж с разбивкой по месяцам, на основе которого будут выплачиваться бонусы в дополнение к существующим премиальным выплатам.

Бонус – это фиксированная денежная выплата по результатам выполнения работы.

Необходимо разработать шкалу бонусов в зависимости от какого-либо показателя экономической деятельности предприятия. В отличие от процента бонус имеет фиксированную ставку для определенного диапазона результатов и всегда ограничен каким-либо верхним пределом, который отсутствует у премий на основе процентного вознаграждения.

Пример внедрения бонусов в систему стимулирования труда торгового предприятия:

В качестве базы для начисления бонусного вознаграждения следует использовать объективный показатель объема продаж в натуральном выражении и количественный показатель проданных товаров в стоимостном выражении.

В качестве непосредственной базы для начисления премии выступает размер базовых премиальных начислений в соответствии с принятой системой вознаграждений. От общей суммы премиальных начислений будет рассчитываться размер бонусного вознаграждения. При этом размер бонуса зависит от степени выполнения плана продаж конкретным сотрудником салона продаж, как в натуральном, так и в стоимостном выражении. Эффектом от внедрения дифференцированных бонусных начислений выступает увеличение объемов продаж. На предприятиях розничной торговли применение дифференцированных бонусных начислений по сравнению с традиционным премированием способствует росту выручки на 15-20%.

Такая система бонусов стимулирует деятельность торгового персонала, осуществляющего непосредственные продажи. Система бонусов позволит увеличить объем продаж и усилит стимулирующее воздействие на сотрудников отдела продаж, что выразится в стремлении активнее работать, чтобы получить большее вознаграждение по итогам месяца и квартала.

В результате внедрения данного мероприятия система стимулирования труда в базовом формате основываться на следующем принципе: составляется ежеквартальный план продаж, на основе которого будет выплачиваться премия. При этом возможны две схемы начисления выплаты:

1. Ежемесячная. При выполнении оборота менее 70% от указанных показателей в плане продаж бонусная премия не выплачивается, премиальные начисления осуществляются только по стандартной схеме,.

Далее, в зависимости от уровня выполнения месячного плана продаж сотруднику выплачиваются бонусы от суммы базовых премиальных начислений в следующем порядке:

– при обороте в диапазоне 70-90% от планового уровня – 5%;

– при обороте в диапазоне 90-100% от планового уровня – 10%;

– при обороте в диапазоне 100-110% от планового уровня – 15%;

– при обороте в диапазоне 110-120% от планового уровня – 20%;

– при обороте в диапазоне 120-130% от планового уровня – 25%;

– при обороте более 130% от планового уровня – 30%.

2. Ежеквартальная. Предполагает дополнительную выплату бонуса по итогам квартала, который рассчитывается в процентном отношении от суммы ежемесячных премиальных вознаграждений и бонусов, которые были начислены в течение данного квартала.

По второй схеме расчет суммы бонуса осуществляется по итогам квартала исходя из следующей формулы:

В = П + П * К

где В – размер выплаты,

П – сумма квартальных премиальных начислений,

К – квартальный бонус, рассчитываемый как повышающий коэффициент, применяемый в зависимости от соотношения квартальных плановых и фактических показателей.

Расчет повышающего коэффициента производится по формуле:

Коэффициент повышения = (Q1 – Q0) / (P1 – Q0)

Q1 – Фактический объем продаж за один квартал текущего года

P1 – Плановый объем продаж за один квартал текущего года

Q0 – Фактические продажи за аналогичный квартал прошлого года

В случае если коэффициент меньше 1, то бонус к выплате не начисляется.

В случае если коэффициент больше 1, то размер квартального бонуса будет равен 5%.

Ежемесячное начисление бонусов в рамках системы материального стимулирования торгового персонала будет осуществляться согласно принципам, указанным в таблице

Ежемесячное начисление бонусов

Продажа

% премиального вознаграждения

стимулирование труда

Уровень выполнения плана продаж

Размер начисляемого бонуса

Компьютеры и ноутбуки

0,75

стимул

70-90%

90-100%

100-110%

110-120%

120-130%

более 130%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Телефоны

0,65

Планшеты

0,6

Аудио и видеотехника

0,9

Телевизоры

0,6

Бытовая техника

1

Электроинструменты

1

Услуги

10

Далее принцип начисления квартального бонуса, согласно данной методике.

Ежеквартальное начисление бонусов

Квартальный план продаж

К

Размер выплаты

Не выполнен

К<1

Начисленные ежемесячно премиальные и бонусы в течение квартала

Выполнен или перевыполнен

К>1

5% от начисленных в течение квартала ежемесячных премиальных и бонусов

Такая комбинированная система формирования стимулирующих выплат повысит материальную заинтересованность сотрудников отдела продаж в более эффективной работе, стимулируя их стремление продавать больше. В результате выполнения плановых показателей по объемам продаж сотрудники получают существенные надбавки.

Дополнительно, в организационно-управленческом плане, для внедрения системы бонусов необходимо провести разъяснительную беседу с сотрудниками компании с целью оптимального разъяснения особенностей системы бонусов. Необходимо наглядно показать, какую выгоду для сотрудников несёт внедрение бонусов с продаж.

Внедрение дополнительных мер поощрения

Введение материального поощрения сотрудников в виде оплаты годового абонемента в спорт-клубе.

На выбор спортивного клуба могут оказывать влияние следующие факторы: количество сотрудников, заинтересованных в посещении спортклуба, перечень услуг в спортклубе, предполагаемая частота посещений, месторасположение клуба и бюджет на приобретение годовых абонементов.

Правильно организованный корпоративный подход к занятию в спортивных клубах принесет свои плоды в виде пользы от реализации программы здорового образа жизни. Следует отметить, что это не только забота о здоровье сотрудников, но и инвестиции в репутацию компании. Предоставляя возможность своим сотрудникам заниматься спортом, компания повысит лояльность персонала. Особенно это привлекательно для молодых специалистов, это частично нивелирует их повышенную мобильность и готовность легко менять работу. Оплата услуг, связанных с посещениями спортивных клубов, фитнес-центров, общеоздоровительных и санаторных учреждений, представляется рациональным и объективным способом нематериального стимулирования персонала в современных условиях, способствуя росту эффективности трудовой деятельности персонала предприятия, что выражается в увеличении объемов продаж на 3-5%.

Кроме того, следует отметить, что практика оплаты предприятием абонементов в спортивные клубы для своих сотрудников получила очень широкое распространение в таких странах, как Франция, Финляндия, Германия, Япония, Бельгия, Южная Корея, Канада, Великобритания, США. Причем такая политика зарубежными предприятиями на системной основе начала практиковаться в начале прошлого десятилетия. Большую популярность в России, вначале в Москве и в Санкт-Петербурге данная практика получила в период с 2005 по 2008 год, неуклонно распространяясь в регионах страны. К настоящему времени, оплата годовых абонементов в спортивные клубы стала эффективным инструментом управления системой стимулирования персонала и лояльностью сотрудников. Корпоративный спорт – это инвестиции в будущее: спорт как основа здорового и активного образа жизни способствует росту работоспособности и выносливости. К тому же совместные занятия в спортивных клубах с коллегами по работе становятся важным элементом в построении корпоративной культуры.

Расширение системы социального стимулирования за счет внедрения более широкого спектра выплат на медицинское обслуживание. Меры по расширению социальных гарантий позволят усилить заинтересованность персонала в долгосрочной работе, что будет способствовать снижению уровня текучести кадров.

Это возможно осуществить за счет включения в страховой медицинский полис добровольного страхования следующих медицинских услуг: стоматологические услуги, амбулаторно-поликлинические медицинские услуги и диагностику состояния здоровья сотрудников, включая УЗИ, ЭКГ, томографию, рентген и т.д. Также следует заключить индивидуальный договор медицинского страхования с сотрудниками или включить данный пункт в трудовой договор. Согласно этому проводится индивидуальное обследование. По результатам предстрахового обследования для каждого человека может быть выбран определенный набор медицинских услуг, соответствующих состоянию его здоровья и рекомендациям врача.

Предлагаемое к внедрению расширение спектра выплат на медицинское обслуживание позволит сформировать у работников положительное восприятие предприятия, как работодателя, заботящегося о своих сотрудниках, повысив тем самым заинтересованность в долгосрочной работе в компании. Стремление сохранить свое рабочее место с выгодным социальным пакетом, косвенно влияет и на производительность труда, увеличивая среднее значение данного показателя на 7-8%, а также снижая текучесть кадров и улучшая показатели движения трудовых ресурсов.

Наконец в качестве дополнительной меры можно обратиться к несложным тренингам.

Внедрение в систему нематериального стимулирования корпоративных методов предполагает проведение на регулярной основе коллективных тренингов, направленных на повышение эффективности работы персонала в целом.

На первом этапе предлагается проведение серии тренингов "Зажги искру". Цели: дать управленцам новый инструмент воздействия на персонал и научить "зажигать искру" в своих сотрудниках. Задача: придумать нематериальные способы мотивации персонала (оригинальные, творческие) для сотрудников салонов продаж, выбрать легко реализуемее (из одобренных руководством).

Результаты тренинга: повышение эффективности системы нематериального стимулирования сотрудников и инструментов по ее реализации.

Основные блоки тренинга:

  • организационно-мотивационный;
  • инструменты нематериального стимулирования сотрудников: цели, задачи, принципы, результаты;
  • проекция цели и задач в неформальном виде, метафорической ситуации, результатом которой является свежий взгляд на проблему, новое восприятие реалий работы сотрудников салонов продаж, что выражается в новых идеях стимулирования;
  • типизация сотрудников с предложением индивидуальных вариантов нематериального стимулирования;
  • упражнение на определение типа сотрудника и выбор техники поведения с представителем данного типа.

Формат проведения – групповые занятия.

Проведение подобных тренингов позволит не просто повысить сплоченность коллектива и выявить мотивационные предпочтения сотрудников, но и провести моделирование системы стимулирования с опорой на предпочтения, как руководства, так и персонала.

Эффектом от реализации данного мероприятия выступает увеличение производительности труда. Внедрение комплекса корпоративных методов нематериального стимулирования персонала повышает производительность труда на 2-3%.

Вывод

Предлагаемые меры, направленные на повышение эффективности стимулирования труда являются целесообразными и объективно обоснованными. Реализация данных мероприятий позволит предприятию с большей результативностью использовать имеющиеся трудовые ресурсы, что обусловлено повышением эффективности системы стимулирования в целом. Это обусловлено внедрением прогрессивных методов стимулирования труда персонала, которые позволяют предприятию существенно увеличить свои доходы от осуществления основной деятельности.