ODiplom // Менеджмент // 04.11.2013

Стратегия, миссия и цели предприятия

Стратегия, миссия и цели предприятия.

Одним из ключевых понятий управления и маркетинга является понятие "стратегия", по поводу содержания которого существуют различные точки зрения.

Понятие "стратегия" – далеко неоднозначно. Так, например, И. Ансофф определил стратегию как ".набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности".

В работе Г.Кунц и С.Одоннел придерживаются мнения о том, что "стратегия означает общую программу, а также распределение приоритетов и ресурсов в интересах достижения масштабных целей".

В аналогичном контексте рассматривали стратегию У. Кинг и Д. Клиланд. "Стратегия, – подчеркивали они, – это общее направление, на котором следует искать пути достижения целей... Разумеется, организация может прибегнуть к сложным стратегиям, представляющим собой комбинации более простых. В этом случае стратегия – это сочетание ряда направлений.,она может формироваться также в ситуационной форме.... Стратегия – это общее направление, и если даже его нельзя указать точно, то, как правило, все же полезнее иметь не вполне четко определенное направление, чем никакого".

"Под стратегией понимается доминирующая линия поведения, главное направление осуществления миссии организации, достижения ее целей".

Таким образом, можно заключить – в мировой практике существуют множество различных подходов к стратегии компании, ее разработке, которые предлагают/используют ведущие разработчики методологии.

В целом процесс стратегического планирования можно условно разделить на ряд этапов, некоторые из которых могут являться последовательно-параллельными (рис. 1.1).

Стратегия, миссия и цели предприятия

Рис. 1 Алгоритм процесса стратегического планирования

Разработка миссии и определение цели

Миссия фирмы – это публичная цель деятельности компании (понимание компанией своей роли в системе бизнеса). Миссия (предназначение) – это ответ на вопрос, в чем заключается деятельность компании, и чем она намерена заниматься.

Формулировка миссии подчеркивает основное содержание и направления деятельности компании, позволяет отделить одну компанию от других и наделить ее собственными отличительными чертами, направлением деятельности и путем развития (рис. 28).

Стратегия, миссия и цели предприятия

Рис. 2 Ключевые вопросы для формирования миссии

При формировании миссии компании, необходимо ответить на ряд ключевых вопросов.

Последовательно отвечая на поставленные вопросы, разработчики стратегии должны принять решение о предназначении компании для окружения, общества и своих сотрудников.

Завершающим вопросом при формировании миссии является постулирование основополагающих ценностей, которых будет придерживаться компания. К основным ценностям относятся:

- этика бизнеса, предполагающая честность и открытость в деловых

отношениях (выполнение обязательств, предоставление правдивой ин

формации, уважительное отношение к законодательным актам и т.д.);

- поддержание и контроль за качеством производимой продукции

(организация стандартов качества, удовлетворяющих требованиям

выбранных целевых групп покупателей: потребительский стандарт,

стандарт обслуживания и т.д.);

- внимание к конечным потребителям и посредникам, выраженное в стремлении полного удовлетворения их потребностей или возможных претензий;

- внимание к обществу должно выражаться прежде всего в использовании экологически безопасной технологии, соответствующей имеющемуся законодательству об охране окружающей среды;

- внимание к сотрудникам выражается в создании такой атмосферы, которая способствовала бы корпоративной сплоченности, получения удовлетворенности от выполняемой работы, появлению у сотрудников ощущения справедливого и честного к ним отношения.

Сотрудники должны иметь право получать и пользоваться информацией, высказывать свое мнение.

Определение миссии – это одна из самых сложных задач любого бизнеса. В ходе ее решения необходимо учитывать влияние следующих пяти элементов: история компании, существующие предпочтения владельцев и управляющих, рыночная среда, ресурсы компании, определенные деловые способности и возможности.

Миссия компании должна быть максимально адаптированной к рынку и основываться на том, что компания умеет делать наилучшим образом; должна быть реалистичной и учитывать мнения и желания лиц, определяющих судьбу компании.

Миссия, как правило, отличается тремя основными чертами:

1. Концентрация внимания на ограниченном количестве целей.

2. Определение основных направлений развития и приоритетов

компании.

3. Определение основных полей конкуренции.

Во всем процессе стратегического планирования миссия наиболее статична. В идеале она разрабатывается лишь однажды, в момент выхода фирмы на рынок, и определяет направление ее развития.

Цели фирмы – это кратко и долгосрочные результаты деятельности, которые фирма надеется достигнуть.

Определение четких целей помогает выработать эффективную стратегию и позволяет трансформировать миссию компании в конкретные действия.

Цели выражают собой управленческое обязательство добиться конкретных результатов в определенных временных рамках.

Цели формируются посредством декомпозиции миссии на составляющие и обеспечивающие ее цели.

Выявление и анализ целей компании осуществляется с помощью построения иерархического графа "дерева целей".

Для более четкого представления о целях рассмотрим основные отличия миссии компании от ее целей.

Основные отличия миссии компании от ее целей могут быть определены в следующих четырех измерениях:

1. Временной аспект. Миссия не имеет временных критериев. Цели

же всегда временны и предполагают наличие сроков, когда они должны

быть достигнуты.

2. Фокусировка. Миссия имеет направленность на внешнюю для

компании среду, например, достичь признания или стать лидером в отрасли. Цели, напротив, чаще всего относятся к внутренним аспектам

компании и выражаются в терминах использования имеющихся ресурсов для достижения конкретных внутренних показателей.

3. Специфика. Миссия выражается в терминах, имеющих общий,

относительный характер, относящихся к образу компании, ее фирменному стилю. Цели, как правило, выражаются в терминах определенных

результатов и предполагают их достижимость.

4. Измеряемость. И миссия, и цели в некотором смысле могут быть

измерены. Но измеряемость миссии имеет относительно качественный

характер, тогда как положения, утверждаемые в целях, имеют абсолютный, количественный характер.

Стратегический анализ и диагностика

В соответствии с рассмотренным алгоритмом, стратегический анализ и диагностика положения компании является вторым этапом разработки стратегии развития.

Проведение стратегического анализа предполагает решение комплекса задач по анализу внешней и внутренней среды компании, анализ и диагностику ее конкурентной и стратегической позиций. Общая взаимосвязь проводимых при этом работ представлена ниже (рис.29).

Стратегия, миссия и цели предприятия

Рис. 3. Взаимосвязь работ при стратегическом анализе и диагностике

В верхней части рисунка (рис. 4) представлен комплекс работ по анализу внешней микросреды, в основе которых лежит использование модели М. Портера совместно с методами Benchmarkinga (в частности, для анализа внешних ключевых факторов успеха), SWOT-анализа (в первую очередь для выявления и оценки угроз и возможностей), а также методов статистического и факторного анализа, прогнозирования и сценарного анализа.

В нижней части рисунка (рис. 29, табл. 34) представлены работы, в основе которых лежит использование SWOT-анализа совместно с методами Benchmarkinga (в частности, для анализа внутренних ключевых факторов успеха, сильных и слабых сторон, возможностей и угроз), а также PESTE или СТЕП-анализа, GAP-анализа, сценарного анализа, методов и моделей имитационного моделирования, статистического и факторного анализа, прогнозирования и других инструментов и методов (содержание и методические рекомендации по применению указанных инструментов и методов в стратегическом анализе являются предметом разработки отдельных самостоятельных работ).

Таблица 23

Комплекс работ по анализу

PESTE – анализ

методический инструмент пятиэлементного анализа внешней среды (Policy – политика, Economy – экономика, Society -общество, Technology – технология, Ecology экология)

GAP – анализ

методический инструмент анализа отклонений фактического развития ситуации от запланированного, оценка "разрыва/брешей" (gap) между параметрами компании и желаемыми результатами

Имитационное моделирование

метод, позволяющий строить модели, учитывающие время выполнения функций. Полученную модель можно "проиграть" во времени и получить статистику происходящих процессов. Обычно имитационные модели строятся для поиска оптимального решения в условиях ограничения по ресурсам, когда другие математические модели оказываются слишком сложными

Анализ внешней среды – оценка состояния и перспектив развития наиболее важных, с точки зрения компании, объектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые компания не может оказывать непосредственной влияние, или это влияние ограничено Основными целями анализа внешней среды являются:

Оценка окружающей среды. Распознания: изменений; трендов; возможностей; факторов риска и форс-мажора.

Комплекс задач по анализу внешней среды предполагает проведение (рис.4):

1. Анализа макросреды, включая оценку влияния: политических факторов; экономических факторов; социально-культурных факторов; технологических факторов; экологических факторов.

Анализ проводится с использованием PESTE-анализа, SWOT-анализа и сценарного анализа.

2. Анализа микросреды, включая анализ конкуренции: анализ состояния и тенденций развития глобального и от­раслевого рынков; анализ стадии развития отрасли; анализ привлекательности отрасли; анализ движущих сил; анализ развития конкуренции в отрасли; анализ внешних ключевых факторов успеха; анализ интенсивности конкуренции;

Анализ и диагностика конкурентной и стратегической позиции
компании.

Анализ проводится с использованием Модели М. Портера, Benchmarkinga, SWOT-анализа и сценарного анализа.

На основе анализа внешних макро- и микросред – выявление и
оценку угроз и возможностей.

Практика управления персоналом и стратегия фирмы

Тип стратегии

Требуемые характеристики работника

Возможная реализация
функций управления персоналом (выбор)

Предпринимательская стратегия

Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания – быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей детальной проработки

Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись

Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца

Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника

Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая

Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника

Планирование перемещений:
в центре – интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника

Стратегия динамического роста

Степень риска – меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создания фундамента для будущего. Политика фирмы и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития фирмы

Служащие должны быть организационно закреплены: должны обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно ориентированными и работать в тесном сотрудничестве друг с другом

Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать

Вознаграждения: справедливые и беспристрастные

Оценка: основывается на четко оговоренных критериях

Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности

Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения

Стратегия прибыльности

В центре внимания – сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, – скромные; возможно прекращение найма. Управленческая система хорошо развита; действует обширная система различного рода процедурных правил

Внимание на критерии количества и эффективности; сроки – кратковременные;
результаты – при относительно низком уровне риска и максимальном уровне организационной закрепленности

Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жестки

Вознаграждения: основываются на старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости

Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная

Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты –
в узкой области

Планирование перемещений – практически отсутствует

Ликвидационная стратегия

Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работающих – насколько возможно. Почти или совсем не уделяется внимание попыткам спасти предприятие. поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей

Требуются служащие на
короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности фирме; особой потребности в кадрах нет, потребности в наборе – тоже

Набор служащих – маловероятен из-за сокращения штатов

Оплата: медленно растущая без дополнительных стимулов

Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях

Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости

Продвижения: те, кто обладает требуемыми навыками, имеют возможность продвижения

Стратегия круговорота
(циклическая)

Основное – спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу

Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы

Набор служащих – требуются разносторонне развитые работники

Оплата – система стимулов и проверки полученных результатов

Оценка – по результату.

Обучение – большие возможности, но тщательный отбор претендентов

Продвижение – разнообразные формы

Стратегия динамического роста

Степень риска – меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создания фундамента для будущего. Политика фирмы и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития фирмы.

Служащие должны быть организационно закреплены: должны обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно ориентированными и работать в тесном сотрудничестве друг с другом.

Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать.

Вознаграждения: справедливые и беспристрастные.

Оценка: основывается на четко оговоренных критериях.

Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности.

Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения.

Стратегия прибыльности

В центре внимания – сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат – скромные; возможно прекращение найма. Управленческая система хорошо развита; действует обширная система различного рода процедурных правил.

Внимание на критерии количества и эффективности; сроки – кратковременные; результаты – при относительно низком уровне риска и максимальном уровне организационной закрепленности.

Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жестки.

Вознаграждения: основываются на старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости.

Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная.

Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты – в узкой области.

Планирование перемещений – практически отсутствует.

Ликвидационная стратегия

Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работающих – насколько возможно. Почти или совсем не уделяется внимание попыткам спасти предприятие. поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей.

Требуются служащие на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности фирме; особой потребности в кадрах нет, потребности в наборе – тоже.

Набор служащих – маловероятен из-за сокращения штатов.

Оплата: медленно растущая без дополнительных стимулов.

Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях.

Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости.

Продвижения: те, кто обладает требуемыми навыками, имеют возможность продвижения.

Стратегия круговорота (циклическая)

Основное – спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу.

Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы.

Набор служащих – требуются разносторонне развитые работники.

Оплата – система стимулов и проверки полученных результатов.

Оценка – по результату.

Обучение – большие возможности, но тщательный отбор претендентов.

Продвижение – разнообразные формы.

Литература

Ансофф И. Стрaтегическoе yпpaвление. – М.: Экoнoмикa, 2010. – С. 68.

Кунц Г., Ордоннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. Том 1. – М.: Прогресс, 2009. с.-301

Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. – М.: Прогресс, 1982. с.69-70

Голубков Е.П. Основы маркетинга. Учебник. – М.: Финпресс. Изд. 2, 2009. с.215

Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах: Учебник/Под ред.проф. Л.А. Данченок. – М.: ООО "Маркет ДС Корпорейшен", 2009. (Университетская серия). С. – 159. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление/Пер.с англ.под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2009. Томпсон-мл. и А. Дж. Стрикленд. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. Издательство: Вильямс, 2007 г Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок/Перев.с англ.под ред. В.Б. Колчанова. – Пб.: Питер, 2004

Смотрите также