ODiplom // Маркетинг // 25.04.2015

Виды организационных структур службы маркетинга

Виды организационных структур службы маркетинга.

Достижение целей предприятия зависит в основном от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует. "Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами – это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью ".

Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Для организации маркетинга не существует универсальной схемы. Отделы маркетинга, как правило, являются частью коммерческой сферы деятельности предприятия. Однако на предприятиях, производящих специфическую продукцию, эти отделы иногда становятся элементом технической сферы. Каждое предприятие (фирма) создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей.

Маркетинговые структуры должны обладать определенной гибкостью и приспособляемостью в силу того, что под влиянием различных факторов изменяется характер и направление целей предприятия, способы их достижения.

1. Роль и значение маркетинговых организационных структур для повышения эффективности функционирования предприятия (фирмы)

Маркетинговые структуры могут считаться гибкими только в том случае, если они способны менять свои организационные формы при изменении стратегии предприятия. Организационные перестройки могут быть быстрыми и без снижения эффективности работы предприятия, если способность к изменениям заложена в самой структуре. Для того, чтобы маркетинговые структуры были гибкими, предприятия должны постоянно располагать текущей информацией о внутреннем состоянии дел и внешней среде. Вместе с тем маркетинговые структуры в значительной степени зависят от размера ресурсов предприятия, специфики выпускаемой продукции и рынков, на которых они реализуются, от сложившейся структуры управления предприятием. Любая организационная структура может строиться на основе следующих размерностей (одной или нескольких): функции, географические зоны деятельности, продукты (товары) и потребительские рынки. В реальной жизни встречаются разнообразные типы организационной структуры маркетинговых служб.

Организационные структуры могут быть двух типов: бюрократические (механистические) и адаптивные (органические). Бюрократические организационные структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, усилена централизация и специализация власти, круг обязанностей работников четко определен контрактом и работник не обязан выполнять работу, не предусмотренную должностью, помимо этого действует множество формальных инструкций и подбор кадров происходит по их деловым и профессиональным качествам. Такие организационные структуры эффективны в условиях стабильной внешней среды.

Адаптивные структуры по сравнению с бюрократическими лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Адаптивными их называют потому, что их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самого предприятия. Органические структуры строятся на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе механистических структур. Они менее специализированы, в них преобладает децентрализация полномочий. Круг обязанностей работников определен примерно, и работник обязан выполнять любую работу, связанную с основной. Содержание работ постоянно меняется, а от исполнителей руководство ждет предложений по улучшению работы. Формальных инструкций в органических структурах немного, а отношения между работниками лучше. Такие организационные структуры обеспечивают благоприятный климат для нововведений и способствует выдвижению новых идей. Они подходят для предприятий, которые действуют в быстро меняющейся обстановке, в условиях риска и неопределенности.

Но адаптивные структуры нельзя считать в любой ситуации более эффективными, чем бюрократические. Как показывает практика, органические и механистические структуры представляют собой лишь две крайности и реальные структуры реальных предприятий лежат между ними, обладая признаками как механистических, так и органических структур в разных соотношениях. Часто бывает так, что различные подразделения внутри одного и того же предприятия имеют разные структуры (например, руководство предприятия использует в производственных подразделениях механистические структуры, а в научно-исследовательских – органические).

Далее рассмотрим наиболее широко применяемые виды бюрократической или традиционной структуры, а затем виды адаптивной структуры. К бюрократической структуре относятся функциональная организационная структура и дивизиональная, включая маркетинговые службы с ориентацией по продуктам (товарам); по рынкам и покупателям; по регионам. Рассмотрим каждую из этих групп.

2. Функциональная организационная структура

"Это такая организационная структура, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована исходя из функции маркетинга, которые они выполняют (например, маркетинговые исследования, сбыт, реклама и т.д.)". Функциональная организация маркетинга базируется на разделении труда по установившимся и вновь возникающим функциям, на специализации работников. И основная идея заключается в том, что высокую эффективность этой организационной структуры определяют максимальное использование преимуществ специализации, стандартизации управленческих процессов, четкого разграничения компетентности.

Предприятие делится на функциональные подразделения, имеющие четко очерченные задачи и обязанности. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия. Если размер всего предприятия или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными. Идея вторичных подразделений применима к любой организационной структуре.

Структура функционального типа является наиболее простой и целесообразна для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико. В этом случае производимые товары и рынки рассматриваются как однородные, для работы с которыми создаются специализированные отделы. На рис.1 представлена схема службы маркетинга, организованной по функциям. В данной и в ряде последующих организационных структурах маркетинговые службы возглавляет вице-президент по маркетингу, который координирует их деятельность.

Виды организационных структур службы маркетинга

Рис. 1. Функциональная организационная структура

Преимуществами функциональной структуры является то, что она:

- стимулирует деловую и профессиональную специализацию;

- уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях;

- улучшает координацию в функциональных областях;

- обладает высокой маневренностью при небольшой номенклатуре выпускаемой продукции благодаря простоте управления (однако производственная маневренность снижается при расширении номенклатуры выпускаемой продукции, поскольку возрастает период реакции на изменение внешних условий).

Эта организационная структура имеет ряд недостатков, количество которых возрастает по мере того, как увеличивается число производимых товаров или рынков. Это объясняется тем, что:

- во-первых, отсутствует управление реализацией конкретных товаров на конкретных рынках, поскольку на предприятии нет специалистов, полностью отвечающих за маркетинг какого-либо товара или за маркетинговую деятельность на определенных рынках;

- во-вторых, каждая функциональная группа (подразделение) считает свои функции более важными по сравнению с функциями других групп, в связи, с чем возникает проблема взаимных претензий и координации деятельности, а это, в свою очередь, затрудняет достижение общих целей всего предприятия.

Помимо этих, существуют другие недостатки:

- функциональную структуру характеризует слабая гибкость стратегии, так как она ориентирует на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений;

- подобная структура маркетинговой деятельности не способствует динамизму и новаторству;

- на крупных предприятиях цепь команд от руководителя до исполнителя становится иногда слишком длинной.

В целом же такая структура является эффективной формой организации службы маркетинга предприятий, у которых устойчивое производство ограниченного ассортимента изделий, а также которые действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач (например, это предприятия, действующие в металлургической и резинотехнической промышленности, а также в отраслях промышленности, производящих сырьевые материалы).

Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями. Для предприятий такого типа наиболее подходящей будет дивизиональная структура.

3. Дивизиональная организационная структура

Руководство предприятий разработало такую структуру, чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленные размерами предприятия, диверсификацией, изменением технологии и внешней среды. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании. "Дивизиональные структуры – это структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли".

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении занимают руководители не функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Дивизиональной подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, позволяет быстро разбираться в хаотически меняющихся запросах потребителей, предвидеть перемены во внешней среде и своевременно реагировать на них, характеризуется лучшей координацией, лучшей мотивацией работников, сравнительно низким потенциалом конфликтов в управлении.

При дивизиональной организации предприятие делится на элементы и блоки не по функциям, а по объектам, причем в качестве объектов могут выступать виды товаров или услуг, группы потребителей и географические регионы.

3.1. Продуктовая дивизиональная структура

Такая структура (рис.2) свойственна маркетинговым службам предприятий, выпускающих большое количество разнообразной продукции, требующей специфических условий производства и сбыта. Ее еще называют организационной структурой службы маркетинга с ориентацией по товарам.

Виды организационных структур службы маркетинга

Рис. 2. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по товарам

"Продуктовая (товарная) организация – это организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом, у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга".

Если предприятие торгует большим количеством товаров с различными техническими характеристиками, то каждая маркетинговая операция будет осуществляться разными способами для различных товаров или для их групп. В этом случае центром маркетинговых операций будут товары.

В результате менеджеры и отдельные специалисты могут концентрировать внимание на определенном товаре или группе товаров и стать действительными экспертами по ним, следовательно, улучшается обслуживание потребителей, более четко обосновывается выгодность товаров для них.

Преимуществами маркетинговой организации, ориентированной на товар, является:

- управляющий по товару координирует весь комплекс маркетинга по этому товару и быстрее реагирует на возникающие на рынке проблемы;

- возможность координации маркетинговых затрат по каждому товару;

- выявление товаров как повышенного спроса, так и наименее популярных, учета специфики требований, предъявляемых к рекламе различных товаров, их упаковке, организации сбыта и обслуживания, расширению профессиональных знаний специалистов.

Необходимо также отметить, что продуктовая организация позволяет крупным предприятиям уделять конкретному товару столько же внимания, сколько ему уделяет небольшое предприятие, выпускающее один или два вида продукции. Предприятия с такой структурой быстрее реагируют на изменение условий конкуренции, технологий и покупательского спроса. Кроме того, положительным является то, что вся деятельность находится под руководством одного человека и это улучшает координацию работы.

К недостаткам маркетинговой службы, ориентированной на товар, следует отнести:

- существование нескольких дублирующих друг друга (в функциональном смысле) подразделений, поэтому продуктовая организация службы маркетинга распространена только на крупных предприятиях;

- рост затрат на маркетинговую деятельность за счет увеличения числа специалистов;

- возможность возникновения конфликтов между недостаточными полномочиями и высоким уровнем ответственности менеджеров, отвечающих за товар

Следует отметить, что в зависимости от конкретных условий деятельности предприятия функции управляющего по товару могут быть разные. Его ответственность за маркетинг должна быть в тех случаях, когда покупательские привычки определяются характером товара и аналогичны для всех категорий промышленных покупателей и конечных потребителей. Если же можно сгруппировать различия в потребностях и привычках отдельных групп потребителей, последние могут рассматриваться как различные рынки.

3.2. Организационная структура с ориентацией по рынкам и покупателям

Эта организация целесообразна для предприятий, производящих большой ассортимент товаров для разных рынков, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания. Рынком может выступать отрасль промышленности либо сегмент однородных покупателей. Каждая группа потребителей или рынок имеет четко определенные или специфические потребности. Если два или более клиентов становятся важными, то предприятие может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все его подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей или рынков (например, они работают с оптовой торговлей, розничной торговлей, с промышленными предприятиями и т.д.). Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и предприятие, которое обслуживает всего одну их группу.

Идея группировки вокруг рынка предполагает разработку для каждого сегмента своей маркетинговой стратегии, что, в свою очередь, предполагает необходимость назначения управляющего по работе с рынками. Введение этой должности ставит запросы покупателей в центр внимания. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, которые разрабатывают долгосрочные и годовые планы прибыли и реализации товаров на своем рынке, сотрудничают с различными специалистами фирмы (рис.3).

Виды организационных структур службы маркетинга Рис. 3. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по рынкам и покупателям

В целом обязанности управляющего по рынку аналогичны обязанностям управляющего, ответственного за товар. Важнейшая задача управления состоит в поддержании оптимальных для предприятия связей с клиентами.

Преимуществами маркетинговой службы, ориентированной на рынок, является:

- целевое удовлетворение потребностей конкретных покупателей;

- возможность приведения в соответствие объемов рынка и производственных мощностей предприятия;

- повышение достоверности прогнозирования рынка. Недостатками является то, что при большом количестве рынков такая организационная структура становится громоздкой. Кроме того, это негибкая структура, поскольку она не в состоянии за короткий срок перестроиться на использование благоприятных возможностей сбыта товара, то есть, новых сегментов рынка, которые не вписываются в рамки существующих организационных группировок.

3.3. Региональная организационная структура

Виды организационных структур службы маркетинга

Рис. 4. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по регионам

"Это организационная структура управления маркетингом, в которой специалисты по маркетингу, в первую очередь сбытовики, сгруппированы по отдельным географическим зонам". Такую структуру целесообразно применять, когда номенклатура товаров невелика или однотипна, а число рынков достаточно велико. Региональные особенности часто определяют товары, потребляемые заказчиками, и условия, на которых эти товары покупаются. Сбытовой отдел в этом случае выполняет маркетинговую операцию, организованную на географической основе. На географической основе может быть сформировано целое. маркетинговое подразделение с делением на несколько уровней. Это часто используется в случае, если рынки товаров и типы заказчиков относительно однородны, а географическое положение рынков сильно различается.

Такая организация позволяет сбытовикам (торговым агентам) жить в пределах обслуживаемой территории, хорошо знать своих потребителей и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды.

Региональная ориентация маркетинговой службы позволяет более углубленно изучать потребности покупателей, специфические для каждого региона вследствие национальных, природно-климатических, экономических и политических особенностей, более адекватно региону формировать рекламу, стимулировать сбыт, дизайн, упаковку товаров и т. п.

Эта маркетинговая структура чаще всего встречается в крупных децентрализованных предприятиях (особенно международных) с обширными рынками, которые иногда разграничиваются на отдельные зоны и районы. Она может рассматриваться или как самостоятельная структура, или как придаток других организационных структур служб маркетинга.

Преимущества и недостатки региональной организационной структуры аналогичны организационным структурам, ориентированным на товары и на потребителей.

При выборе ориентации отделений предприятию надо учитывать то, что различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же недостатки и преимущества не случайно, поскольку имеют одну и ту же цель, а именно обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды. Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции исходя из соображений конкуренции, совершенствовании технологии или удовлетворение потребностей покупателей. Региональная организационная структура позволяет более эффективно учитывать социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит.

Следовательно, выбор дивизиональной организационной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен для предприятия с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей.

Перечисленные основные подходы к построению маркетинговых служб классифицированы только по какому-либо одному фактору. Однако на практике весьма редко встречаются маркетинговые организации, ориентированные только на один фактор. Как правило, при разработке организационной структуры маркетинговой службы используется сочетание нескольких подходов. Таким образом, подходим к рассмотрению адаптивных структур.

Два основных типа органических структур, используемых сегодня, – это проектные и матричные организационные структуры.

4. Проектная организационная структура

Под этой структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

К организационным проектам можно отнести процессы целенаправленных изменений в системе, например, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, реконструкцию производства и т.д. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем "родном" отделе или уходят из этой организации.

Существует несколько типов проектных организаций. В так называемых чистых или сводных проектных структурах временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данного предприятия. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены и все члены группы, и все выделенные для решения этой задачи ресурсы. Чисто проектные структуры используются только для решения каких-либо крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих на предприятии служб в проектной структуре становятся непозволительными. В таких относительно небольших проектах руководитель в основном является консультантом высшего руководства фирмы. Кто-нибудь из высшего руководства предприятия координирует реализацию проекта в рамках обычной функциональной структуры.

Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все усилия на решение одной единственной задачи. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем одном. Преимуществами также считаются большая гибкость этих структур и усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

По ряду причин управление только на основе проекта зачастую оказывается невозможным. Не всегда можно обеспечить полную занятость персонала (загрузка персонала разной специализации по мере разработки проекта носит неравномерный характер). Кроме того, сравнительно невелика может быть и продолжительность осуществления проекта. Персонал, и в первую очередь высококвалифицированный, не потерпит неопределенности, вызываемой частыми организационными изменениями. Далее, специалисты обычно предпочитают быть организационно объединенными в группы на профессиональной основе. Они более свободно чувствуют себя, работая в кругу коллег, и считают, что принадлежность к такого рода группам лучше отвечает интересам их профессиональной репутации и служебного роста, нежели объединение на основе проекта.

Часто руководители проектов не обладают полномочиями, достаточными для оказания реального воздействия на деятельность функциональных подразделений. В этих случаях они выступают лишь в качестве своего рода аккумулятора информации о том, как обстоит дело с вверенными им проектами. Возможно, возникновение ситуации, когда руководитель проекта не имеет достаточных полномочий, но должен отвечать за конечные результаты. Неудивительна поэтому и высокая текучесть управленческих кадров, работающих на подобных должностях.

5. Матричная организационная структура

Указанные недостатки в существенной мере преодолеваются в организационных структурах матричного типа. Первоначально была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

"Матричная структура отражает закрепление в организационном построении предприятия двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление – управление функциональными подразделениями предприятия. Горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются ресурсы различных подразделений предприятия". Эта структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данного предприятия функциональную структуру. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей (рис. 5).

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство предприятия. Руководители проектов в матричной организационной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по этому проекту передаются в их полное распоряжение.

Виды организационных структур службы маркетинга

Рис. 5. Матричная организационная структура

Руководители проекта также отвечают за планирование проекта, особенно за составление графика. Руководитель проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов также контролирует ход выполнения задач.

Основной недостаток матричной структуры – ее сложность. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Такое наложение часто приводит к конфликтам. Другие проблемы, возникающие в матричной структуре – это борьба за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, чрезмерные накладные расходы, конформизм в принятии групповых решений.

Несмотря на все эти возможные трудности, матричная структура стала использоваться во многих отраслях промышленности: химической, банковском деле и страховании, электронике и производстве вычислительной техники. Различные варианты используются также в больницах, банках, правительственных учреждениях, профессиональных организациях. И это легко понять почему, поскольку эта структура дает предприятию возможность получать некоторые преимущества, присущие как функциональным, так и дивизиональным структурам. Матричная структура позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными отделами. В матричной структуре – обратная картина: поскольку сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы в конкретном проекте, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Помимо значительной большей гибкости, матричная структура дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах

Еще один подход к созданию адаптивных организационных структур связан с появлением организации типа конгломерата.

6. Организация конгломератного типа

"Это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Скорее все предприятие приобретает форму, которая наилучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении предприятия может использоваться продуктовая структура, в другом – функциональная структура, а в третьем-проектная или матричная организация. Такое соединение и есть организация типа конгломерата".

Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также, за координацию и контроль действий в рамках всего предприятия. Эту центральную группу окружает ряд 'фирм, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Они почти полностью автономны в отношении оперативных решений и подчинены основной компании, в основном, в вопросах финансов. Ожидается, что они достигнут намеченных показателей прибыльности и удержат затраты в пределах, установленных для всего конгломерата руководством высшего звена. Как выполнять эти обязанности – целиком отдается на усмотрение руководства соответствующей экономической единицы.

Некоторые крупные конгломераты развивались за счет поглощений и слияний, а не за счет внутреннего расширения и роста. В результате их деятельность часто оказывалась слишком диверсифицированной, чтобы ее можно было уместить в рамки какой-либо структуры. Поэтому руководство конгломерата дает возможность каждого входящего в его состав предприятия выбрать ту структуру управления, которая ему более всего подходит.

Еще одна серьезная причина, по которой предприятия, входящие в конгломерат, сохраняют свои собственные организационные структуры, состоит в том, что при этом можно очень быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей. Между отдельными предприятиями, входящих в конгломерат, почти не существует взаимозависимости. Конгломерат может продать любое предприятие, входящее в его состав, из-за неудовлетворительной деятельности и купить предприятие, отличающееся хорошими экономическими перспективами, и все эти изменения вряд ли даже будут замечены другими подразделениями конгломерата. Эти возможности сделали конгломераты популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших.

К органическим структурам также относятся типичные маркетинговые структуры, которые являются комбинациями рассмотренных ранее бюрократических структур. Рассмотрим наиболее широко применяемые.

7. Организационная структура, ориентированная по функциям и продуктам

Это организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Он также формулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролирует их выполнение. Их выполнение возможно на принципах внутреннего хозрасчета. Используется предприятиями, выпускающими многономенклатурную продукцию.

Преимущества данного принципа построения организационной структуры заключаются в следующем:

- управляющий, занимающийся определенным продуктом, имеет возможность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга для данного продукта;

- управляющий может быстро реагировать на требования рынка;

- в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели продукта, как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей.

Однако данному типу организационной структуры присущи и определенные недостатки:

- управляющий, ответственный за определенный продукт, не наделен полномочиями, которые полностью соответствовали бы его деятельности (он, как правило, в производственной сфере только определяет политику в области разработки новых продуктов, отслеживая ее доведение до производства; подразделения НИОКР, опытного производства и производства ему не подчиняются);

- продуктовая организация часто требует больших затрат, чем ожидалось (первоначально управляющие назначаются для основных продуктов, однако вскоре в структуре предприятия появляются управляющие, ответственные и за менее важный продукт, имеющие свой штат сотрудников);

- у сотрудников продуктовых подразделений могут существовать двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных маркетинговых служб.

Виды организационных структур службы маркетинга

Рис. 6. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по функциям и товарам

8. Организационная структура, ориентированная по функциям и рынкам

Это организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга.

Виды организационных структур службы маркетинга

Рис. 7. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по функциям и рынкам

В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках (рис.7). Они также формулируют для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролируют их выполнение.

Применяется, когда предприятие выпускает относительно однородную продукцию, предназначенную для рынков различного типа.

Главным преимуществом является то, что маркетинговая деятельность направлена на удовлетворение потребностей конкретных рыночных сегментов, в отличие от продуктовой организации маркетинга, при которой все внимание концентрируется на товарах, или чисто функциональной организации, при которой основное значение уделяется выполнению маркетинговых функций.

Недостатки подобны недостаткам структуры, ориентированной по функциям и продуктам.

9. Организационная структура, ориентированная по продуктам и рынкам

Она реализуется, когда имеются как управляющие отдельными продуктами, так и управляющие отдельными рынками (рис.8). Продуктовые управляющие планируют объемы продаж и прибыль для своих продуктов, контактируют при этом с управляющими отдельными рынками с целью определения возможного объема продаж. Управляющие отдельными рынками в свою очередь отвечают за развитие прибыльных рынков для существующих и потенциальных продуктов предприятия.

Виды организационных структур службы маркетинга

Рис. 8. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по функциям и регионам

Применяется предприятиями, выпускающими различные продукты, реализуемые на многих, сильно отличающихся рынках.

Достоинствами данной структуры службы маркетинга являются то, что уделяется управленческое внимание каждому продукту и каждому рынку, а также четко закрепляются все важные функции маркетинговой деятельности применительно к конкретным рынкам и товарам за определенными исполнителями (но это достоинство в некоторых ситуациях превращается в недостаток).

Однако данная организация управления маркетингом увеличивает управленческие затраты, поскольку каждый управляющий старается развить штат сотрудников, а также она не обладает достаточной организационной гибкостью и порождает конфликты. Лишь немногие предприятия придерживаются данной организационной структурой.

Маркетинговая структура матричного типа открывает простор для творческого решения организационных проблем в области маркетинга, поскольку позволяет "наложить" несколько организационных слоев на базовую структуру. Это означает, что нет необходимости ограничиваться сочетанием только двух подходов и примером комбинации уже рассмотренных ранее подходов явилась функционально-продуктово-рыночная организация.

Это организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также формулируют для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролируют их выполнение.

За разработку, выпуск и сбыт определенных продуктов или группы продуктов отвечают управляющие продуктом. Они также могут формулировать для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролируют их выполнение. Прежде чем принять решения по разработке и выпуску продуктов управляющий продуктом выясняет у управляющих отдельными рынками возможности сбыта этих продуктов на конкретных рынках, формируя, таким образом, суммарный портфель будущих заказов.

Взаимодействие разных управляющих во многом осуществляется на неформальной основе, так как разнообразие решаемых задач невозможно полно отразить ни в каких положениях и должностных инструкциях. Наличие функциональных служб сдерживает рост штатов в продуктовых и рыночных подразделениях.

Хотя подобные многослойные организационные маркетинговые структуры внешне сложны, они достаточно легко управляемы для предприятий, умеющих четко формулировать служебные инструкции, определять степень ответственности и функциональные обязанности каждого работника, выявлять проблемы взаимодействия служб до того, как они возникнут.

В заключение необходимо сказать, что при выборе конкретной формы организационной структуры маркетинговой службы следует помнить о том, что эффективная организация должна обеспечивать достижение поставленных предприятием целей, учет многочисленных факторов, Бездействующих на формирование организационной структуры. При этом используются следующие основные принципы ее правильного построения:

1. Единство целей, при этом цели не должны исключать друг друга;

2. Эффективная система связи между подразделениями, обеспечивающая четкую передачу информации, она должна обязательно иметь обратную связь;

3. Простота маркетинговой структуры (это способствует более легкому приспособлению к ней персонала предприятия и, следовательно, активному участию в реализации целей);

4. Четкое определение сферы компетенций управляющих (объем полномочий и ответственности, схема подчинения);

5. Принцип единого подчинения (служащий должен получать приказы только от одного начальника, для совокупности выполняемых функций, имеющих одну и ту же цель, должен быть один руководитель);

6. Создание "центров притяжения" маркетинга, то есть выявление наиболее важных областей деятельности предприятия (основных сегментов рынка), на которых следует сконцентрировать основное внимание;

7. Малозвенность маркетинговой структуры (чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем менее длительной оказывается передача информации снизу вверх и распоряжений дирекции сверху вниз). Координацию ответственности должно осуществлять высшее руководство службы маркетинга.

Окончательный вариант эффективной организационной структуры службы маркетинга выбирается по ряду критериев, как-то:

- Вклад маркетинговой службы в общий объем прибыли предприятия;

- Величина полученной прибыли на капиталовложения в сферу управления предприятием;

- Отношение расходов на сбыт товаров к полученной прибыли;

- Доля рынка, принадлежащая предприятию;

- Достижение целей маркетинговой деятельности и затраченное на это время.

В заключении необходимо сказать, что выбор оптимальной структуры службы маркетинга целесообразно производить в зависимости от ресурсов предприятия, специфики выпускаемой продукции, от рынков, на которых эта продукция реализуется, а также от сложившейся структуры управления самим предприятием и от его размера.

Литература

Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры.

Голубков Е.П. Основы маркетинга.

Дихтль Е.,Хершген X. Практический маркетинг.

Ефремов B.C. Организационные структуры на предприятиях. // Менеджмент в России и за рубежом.

Кунявский М.Е., Кублин И.М., Гончаренко М.А. Маркетинговая деятельность На промышленном предприятии.

Маркетинг. Под ред. Романова А. Н.

Мескон М.Х., Альберт М. Основы менеджмента.

Попов С,А. Эволюция организационных структур. // Проблемы теории и практики управления.