ODiplom // Менеджмент // 12.05.2016

Зарубежный опыт мотивации персонала

Оценка зарубежных систем мотивации персонала позволит повысить эффективность работы российских предприятий, если применять ее с учетом адаптации к отечественным реалиям.

Для России актуально исследование опыта стимулирования труда таких стран, как США, Япония, стран Западной Европы.

25-30 лет назад в этих странах была обнаружена тенденция снижения стимулирующего эффекта от заработной платы, в связи с этим были разработаны совершенно новые способы стимулирования труда персонала.

К таким способам относится партисипативное управление, которое включает в себя программы вознаграждения за труд, стремящиеся усилить внутреннюю мотивацию и заинтересованность работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. Их также называют производственной демократией или экономикой участия.

В отличие от большинства систем оплаты труда, построенных на признании индивидуального вклада работников фирмы, партисипативное управление базируется на признании взаимных интересов всех членов фирмы, что способствует интеграции этих интересов и увеличению заинтересованности работников в результатах труда.

Партисипативное управление существует в следующих формах [1]:

1) участие работников в прибылях и собственности;

2) участие работников в доходах;

3) участие работников в управлении.

Участие в доходах – это программа мотивирования по сокращению расходов фирмы по установленным критериям: снижение издержек на оплату труда и затрат рабочего времени на единицу продукции, улучшение качества продукции и т. д. Это программа способствует усилению трудовой активности, ориентирует их на координацию деятельности и взаимодействие, преодолевает недостатки специализации. Эта форма участия наиболее эффективна в сравнительно небольших и стабильных фирмах, где хорошо видны существующие между подразделениями взаимосвязи и есть возможность контролировать затраты, разрабатывать стандарты деятельности. Иногда работники участвуют не только в доходах, но и в убытках фирмы.

Участие работников в прибылях и собственности представляет программу их мотивирования путем распределения некоторой части прибыли фирмы между ними, либо по итогам работы в форме обусловленных выплат (премий), либо по истечении определенного срока в соответствии с соглашениями о доверительном управлении принадлежащими работникам акциями.

Это система участия наиболее эффективна в быстрорастущих фирмах, получающих высокие прибыли, позволяющих устанавливать существенные поощрения для работников. Кроме этого, система признается эффективной, когда применяется для менеджеров и специалистов, которые своими решениями существенно влияют на деятельность фирмы. Для фирмы это форма дает дополнительный эффект, так как позволяет изменять размеры заработной платы в ходе приспособления к конъюнктуре рынка. Если прибыль фирмы снижается, то это позволяет ей обоснованно снижать выплаты работникам и наоборот.

Участие работников в управлении – это программа мотивирования их путем предоставления возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности фирмы. Схемы такого участия осуществляются на разных организационных уровнях. На уровне рабочих групп участие в управлении осуществляется посредством обсуждения и выработки решений членами этих групп в рамках представленных полномочий – например, кружки качества в Японии. На других организационных уровнях (производственных подразделений и управления фирмы в целом) используется принцип представительства, в ряде стран закрепленный законодательно. В Германии работники включаются в наблюдательные советы и правления. Участие в профсоюзной деятельности позволяет определять социальную и кадровую политику предприятия.

Более подробно рассмотрим стимулирование труда персонала участием в управлении [2].

К преимуществам данного вида стимулирования труда персонала относится:

- преодолевается отчужденность работников от результатов труда и укрепляется интеграция членов фирмы;

- повышается информированность работников о деятельности фирмы, что способствует ее эффективности и устранению конфликтных ситуаций;

- растет макроэкономическая и макросоциальная стабильность.

Однако данная система стимулирования труда имеет и ряд недостатков:

- передача наемным работникам прав принимать решения в политике фирмы способствует разрушению предпринимательских основ хозяйствования;

- работники склонны к принятию решений, в которых меньше риска, а при распределении дохода ориентируются на увеличение зарплаты, а не на инвестиции;

- работники избегают принятия инновационных решений;

- работникам трудно связать собственные трудовые усилия с результатами деятельности фирмы.

Но, тем не менее, как показывает практика использования такой системы стимулирования труда персонала за рубежом, результат она дает неплохой, участие работников в управлении повышает их заинтересованность в деятельности фирмы, повышает осведомленность о деятельности фирмы, делает их труд более интересным и разнообразным, заставляет их более ответственно подходить к собственному труду, позволяет работникам чувствовать себя не просто частью отлаженного механизма, а частью заводного устройства, которое приводит в действие весь механизм.

Например, в США стимулирование труда участием в управлении является одним из основных аспектов программ, способствующих повышению трудомотивирующего эффекта. В частности, большинство американских фирм и корпораций в качестве трудомотивирующего фактора широко использует делегирование ("empowerment"), когда часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются работникам, заслуживающим доверия.

В США, пожалуй, самая разветвленная система стимулирования труда персонала, в которую включаются все возможные программы по повышению мотивации труда на предприятиях. Отсюда можно сделать вывод о значимости работы с персоналом на предприятиях. Отдача от капитала предсказуема, а от труда – нет, именно труд может стать для любого предприятия практически неиссякаемым источником увеличения добавленной стоимости, созданной на этом предприятии.

В Японии стимулирование труда участием в управлении представляет собой активное вовлечение работников в различные производственные движения (за повышение производительности труда, за работу без брака, движение контроля над качеством продукции и др.) и в групповую работу ("кружки качества"). Однако стоит отметить, что стимулирование труда участием в управлении в Японии развито достаточно слабо, это связано с тем, что в Японии используются несколько другие рычаги воздействия на персонал предприятий, да и проблем с низкой мотивацией труда на предприятиях Японии практически нет в силу менталитета этой нации: японцев с детства приучают к почтению и уважению старших, к жесткой дисциплине. Поэтому для японских предприятий не стоит цели усиливать мотивацию труда персонала, их цель – удерживать высокий уровень мотивации труда.

Что же касается западноевропейских систем мотивации труда, то стоит сказать, что эти системы имеют много общего с американскими принципами управления, однако не тождественны им. Для стран Западной Европы характерно еще большее участие персонала предприятий в управлении.

Одной из основных особенностей мотивации персонала в западноевропейских странах, например, в Великобритании, является более широкое, чем в США, распространение партнерских отношений между предпринимателями и рабочими. Это проявляется в еще более активном (по сравнению с американскими компаниями) участии персонала в собственности, прибылях и принятии решений, что обусловлено спецификой характера собственности. Так, в странах Западной Европы более широко развиты производственные кооперативы, которые можно рассматривать как самоуправляющиеся структуры, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством.

Примером формирования партнерских отношений в Великобритании является функционирование на предприятиях Консультационных комитетов рабочих и Консультативных объединений по разработке социальных планов.

В Австрии, Дании, Голландии, Люксембурге, Швеции принято соответствующее законодательство об обязательном участии рабочих в Советах директоров компаний с правом голоса. Работники компаний Франции также имеют своих представителей в советах директоров, но без права голоса в принятии решений. Во многих странах Западной Европы (Австрии, Франции, Швеции и др.) сотрудники имеют право участвовать также в решении социальных вопросов.

Специальными законами регулируется вовлечение работников в управление в Германии, в соответствии с которыми там созданы производственные советы (Советы предприятий).

Право участия производственного совета в управлении предприятием распространяется на следующие вопросы:

- принятие и изменение устава предприятия, организации производства и профессионального взаимодействия работающих;

- вопросы рабочего времени (определение начала и конца рабочего дня, перерывов в работе и т. п.);

- временные сокращения или продление рабочего времени на предприятии;

- время, место и форма оплаты труда;

- определение общих принципов и графика отпусков, а также решение вопросов об отпусках для отдельных работников в случае возникновения разногласий между работниками и работодателем;

- разработка и принятие инструкций по предотвращению на производстве несчастных случаев и профессиональных заболеваний;

- внедрение и применение технических средств контроля за поведением и производительностью работников;

- вопросы социального обеспечения;

- вопросы формирования политики в области заработной платы и применения новых форм оплаты труда;

- вопросы персонального отбора, назначений, перемещений и др.

В Германии на предприятиях с числом занятых более 100 человек предусмотрено образование так называемых экономических комиссий, состоящих из членов производственного совета и представителей работодателя, которые занимаются решением только экономических вопросов.

Если количество работников превышает 500 человек, то на немецких предприятиях могут создаваться наблюдательные советы, право выдвижения кандидатур, в которые имеют производственные советы и высшие производственные организации данной отрасли. Кроме того, участие трудящихся в управлении может осуществляться и через назначаемого наблюдательным советом Директора по труду, в ведении которого находятся кадровые вопросы, вопросы социальной сферы и заработной платы.

Практика управления немецкими предприятиями показывает, что подобная политика привлечения трудящихся к управлению способствует развитию их трудовой активности, мотивации и, в конечном итоге, улучшению конечных результатов производства.

Таким образом, стимулирование на основе участия в управлении в настоящее время достаточно широко распространено в мире и применяется на многих крупных предприятиях. В некоторых странах (например, в Австрии, Дании, Голландии, Швеции) необходимость участия персонала в управлении законодательно закреплена. Для России опыт развитых стран в области стимулирования труда является ценным, так как проблема низкой мотивации труда на наших предприятиях существует, и предпринимаемые попытки внедрения современных разработок зачастую оказываются неэффективными. В этой связи положительный опыт воздействия на персонал, осуществляемый стимулированием труда на основе участия в управлении в развитых странах, может являться отличным примером для российских предприятий.

Обзор передового зарубежного опыта эффективных систем мотивации персонала показал, что в зарубежных предприятиях применяется партисипативное управление мотивацией, которое базируется на признании взаимных интересов всех членов фирмы, что способствует интеграции этих интересов и увеличению заинтересованности работников в результатах труда.

Партисипативное управление существует в следующих формах: участие работников в прибылях и собственности; участие работников в доходах; участие работников в управлении.

Литература

1. Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: учеб. пособие для вузов / Н. И. Кабушкин. – 3-е изд. – Минск: Новое знание, 2010. – 336 с.

2. Кику, Т.Ю. Содержание и структура категории "мотивация труда" в трактовках различных исследователей / Т.Ю. Кику // Экономика устойчивого развития. – 2012. – № 11. – С. 143-150.