Маркетинг роскоши

Маркетинг роскоши по концепции 7P

В современных условиях индустрия роскоши во многом зависит от того, как воспринимают потребители данные товары и услуги. Рынок роскоши активно сопротивляется применению технологий, которые разработаны для товаров массового спроса. Ключевое отличие люксового товара от товара обыденного – способность устанавливать особые долгосрочные отношения с потребителям, оказывая влияние на их поведение и самоощущение. В особенности от данных факторов зависят престижные рестораны.

Основной проблемой в исследуемой области является тот факт, что услуги, относящие к luxury services, представляют собой услуги, которые стоят дороже по сравнению с аналогичными услугами, имеющим схожие потребительские свойства. Основным отличием является то, что их неосязаемые особенности более важны, чем материальные.

На примере 3 ресторанов рассмотрим концепцию фактора роскоши и проанализируем, как эти заведения создают свой уникальный luxury factor. В качестве объекта исследования выступили три ресторана: Kai, Samarqand и Scalini.

Проведем анализ маркетинговой деятельности ресторанов Kai, Samarqand и Scalini по концепции маркетинга 7P (Product, Price, Promotion, Place, People, Process Physical Evidence).

Product

Kai предлагает ассортимент блюд восточной кухни: супы, закуски, горячие блюда из рыбы и мяса, блюда, приготовленные на пару, блюда из морепродуктов и птицы. Следует отметить, что ресторан Kai неоднократно признавался одним из лучших ресторанов по версии различных ресторанных критиков и журналов. Качество блюд и напитков в ресторане высокое.

Samarqand – это ресторан, предлагающий смешанный ассортимент традиционных блюд центральной Азии, а также в ассортименте представлены блюда таких стран, как Китай, Монголия и Россия. В ассортимент ресторана включены супы и салаты разных стран, горячие закуски, шашлык, манты и вареники, горячие национальные блюда. Узнаваемый бренд среди ресторанов национальной кухни, уникальный ассортимент и высокое качество блюд привлекают в Samarqand большое количество посетителей.

Scalini – традиционный итальянский ресторан. Ассортимент блюд включает итальянские закуски, пасты, супы, горячие блюда. Ассортимент итальянских вин выгодно выделяет ресторан среди конкурентов. Scalini много внимания уделяют брендингу и активно продвигают ресторан как "прекрасный уголок Италии". Качество продукции поддерживается на высоком уровне.

Price

Уровень цен всех трех ресторанов примерно сопоставим в расчете на средний чек в ресторане. Kai выделяется наиболее высоким уровнем цен на большинство основных блюд. Samarqand имеет более низкие цены. Scalini занимает промежуточное положение.

Обоснованность цены вполне справедлива во всех ресторанах. Соотношение между субъективным восприятием цены и качества продукции соответствует ожиданиям посетителей.

Promotion

При продвижении Kai опирается на традиционные восточные атрибуты. В качестве основных типов продвижения выступают акционные мероприятия и продвижение через ресторанные путеводители.

Scalini делает упор на медиа-технологии, активно ведет PR-кампанию и имеет наиболее презентабельный и впечатляющий сайт.

Наибольшее усердие в продвижении проявляет Samarqand. Активная работа по реализации программы постоянных клиентов, прямые контакты с компаниями для организации корпоративных ужинов.

Place

Kai расположен по адресу 65 South Audley Street, Samarqand расположен по адресу 18 Thayer Street, Scalini расположен по адресу 1-3 Walton Street. Все три ресторана расположены недалеко от Hyde Park. У посетителей не возникает сложностей с тем, чтобы добраться в рестораны. Расположение ресторанов также можно охарактеризовать как удобное. Отметим, что в случае с ресторанами Place является фиксированным параметром и изменению не поддается.

People

Kai ориентирован на традиционно восточный подход, согласно которому, набираются официанты восточных национальностей. Практикуется вежливый и обходительный подход к клиентам. Внешний вид официантов, администраторов и работников кухни подчеркнуто выдержан в восточном стиле. Особых внутренних стандартов работы не сформировано.

Samarqand имеет в штате как представителей различных национальностей центральной Азии (в основном, работники кухни), так и англичан. Внутренние стандарты регламентируют только внешний вид сотрудников. Отношение к клиентам можно назвать вежливым и обходительным, но без подобострастия.

Scalini наиболее тщательно подходит к работе с персоналом. Внутренние стандарты включают регламенты внешнего вида, поведения, разрешения различных ситуаций и т.п. Отношение к посетителям предельно вежливое и обходительное. Выдерживается дух Италии в разговорной речи и меню.

Process

Во всех трех ресторанах организовано обслуживание посетителей за столиками. Наибольше время ожидания заказа зафиксировано в Scalini, частично это можно объяснить большей длительностью приготовления итальянских блюд. При этом в Kai наибольшее время ожидания счета и оплаты по счету, эта часть обслуживания характеризует персонал довольно медлительным. Samarqand весьма положительно выделился по данному фактору, в ресторане работают очень расторопные официанты и администратор.

Physical Evidence

К Physical Evidence относится все физическое окружение, в котором происходит обслуживание: чистота, дизайн и различные мелочи, создающие атмосферу. Kai, Samarqand и Scalini используют данный фактор с максимально возможной отдачей. Внутренний интерьер выдержан в строгом соответствии с национальной стилистикой кухни. В то же время владельцы ресторанов не переходят границы стандартов ресторанного обслуживания и не предлагают экзотических восточных форм обслуживания (данный факт касается только Kai и Samarqand).

Концепция Luxury factor

Маркетинг роскоши во многом опирается на концепцию редкости. Согласно данной теории услуги ресторанов, которые относятся к категории роскоши, в отличие от заведений фастфуда и недорогих кафе, рассматриваются как нечто редкое, а потому дефицитное. Поскольку аналогичные предложения найти трудно или же они не будут полностью соответствовать требованиям, соответственно, повышается ценность данных услуг для тех, кто предпочитает качественное ресторанное обслуживание и вкусную кухню.

Однако маркетинг роскоши порождает серьезное противоречие на рынке. Владельцы успешных ресторанов, которые воспринимаются потребителями с учетом Luxury factor, стремятся расширить масштабы своей деятельности, что означает охватывать все больше рынков, привлекать все больше посетителей и получать большую прибыль. Однако при таком подходе теряется понятие дефицита и эксклюзивности, а традиционно лояльные посетители ресторана отворачиваются от таких заведений.

Обратное влияние оказывает и маркетинговая деятельность. Если потребители слишком хорошо осведомлены о бренде, часто видят его в рекламных сообщениях, т.е. активно используются разнообразные маркетинговые технологии продвижения, тогда бренд теряет свою принадлежность к миру роскоши и становится элементом массовой потребительской культуры.

Таким образом, сегодня в luxury services индустрии, в том числе и в пищевой индустрии, существует определенное противоречие между концепцией "редкости" и концепцией "расширения производства". Владельцы ресторанов сталкиваются с очень непростыми вопросами: начинать ли активное продвижение своего бренда и, следовательно, генерировать дополнительную прибыль от привлеченных посетителей или же всеми способами избегать размывания идентичности бренда и принадлежности его к миру роскоши.

В соответствии с этим владельцы ресторанов имеют возможность оперировать тремя категориями редкости: естественной редкостью, актуальной редкостью, воспринимаемой редкостью.

Для каждой из категорий редкости владельцы ресторанов имеют несколько возможных способов управления данными факторами в рамках Luxury theory. Рассмотрим, как используют данные категории владельцы Kai, Samarqand и Scalini.

Естественная редкость возникает на основе природной или производственной ограниченности тех или иных ресурсов. Применительно к ресторанам естественная редкость проистекает из уникальности предлагаемой кухни, ассортимента блюд и т.п. Другой основой возникновения естественной редкости является человеческий фактор, например, ручной труд, уникальность конкретного специалиста и т.п. Применительно к ресторанам человеческий фактор проявляется в том, что в течение дня шеф-повар ресторана может приготовить только ограниченное число блюд, как бы велик спрос на них не был.

Среди рассматриваемых ресторанов наибольшим уровнем естественной редкости обладает Samarqand. Аналогичных ресторанов центрально-азиатской кухни в Лондоне очень мало, а те, что есть не отличаются уникальностью ассортимента, зачастую предлагая вместо центрально-азиатской кухни, традиционную арабскую, турецкую или персидскую кухню. Кроме того, в штате Samarqand работают три повара из центральной Азии, которые готовят уникальные по своему характеру блюда. По уровню естественной редкости Kai не слишком выделяется среди других ресторанов восточной кухни, а Scalini вообще практически не отличается от любого другого итальянского ресторана. В результате, Samarqand наиболее полно использует естественные ограничения на ассортимент блюд, которые кардинальным образом влияют на процесс экспансии этих товаров с целью удовлетворения растущего в глобальном масштабе потребительского спроса на роскошь.

Актуальная редкость возникает на основе текущего уровня соотношения спроса и предложения. Применительно к ресторанам это означает, что, если спрос на определенные блюда очень высок, а предложение в данный момент ограничено, то владельцы ресторанов могут использовать данную ситуацию, чтобы предложить эти блюда своим посетителям в ограниченном количестве и за очень высокую цену. На основе этого возникает ситуация формирования Luxury factor. Luxury factor, проявившийся на основе актуальной редкости, может иметь как долговременный, так и кратковременный характер. В последнем случае, восприятие ассортимента ресторана как представителя luxury services индустрии не закрепляется в сознании потребителей и после увеличения предложения и стабилизации ресторан вновь превращается в массовое заведение. Долговременный характер Luxury factor с большой вероятностью может сформировать отношение посетителей к ресторану как к дорогому заведению, которое закрепится и после исчезновения актуальной редкости, а бренд ресторана будет восприниматься как бренд luxury services индустрии.

Актуальная редкость в наибольшей степени используется в Scalini, за счет предложения ограниченного ассортимента редких итальянских вин. Владельцы ресторана длительное время оперируют данным фактором, поскольку данные вина не продаются в других ресторанах Лондона. Актуальная редкость отдельных позиций в ассортименте ресторана позволяет привлекать посетителей, являющихся ценителями итальянских вин, которые нельзя более нигде купить. В Samarqand также присутствует фактор актуальной редкости, но он менее выражен и проявляется в предоставлении уникальных блюд, которых нет в других ресторанах центрально-азиатской кухни Лондона. Для Kai фактор актуальной редкости не выявлен, поскольку аналогичные предложения есть и в других ресторанах восточной кухни в Лондоне.

Воспринимаемая редкость наиболее распространена в маркетинге роскоши и luxury services индустрии. Она возникает на основе эксклюзивности бренда и восприятии бренда в умах потребителей. В большей степени данная категория редкости характерна для модных бутиков, которые продают брендовую продукцию мировых производителей. В пищевой индустрии воспринимаемая редкость выражается в создании, прежде всего, уникального имиджа ресторана, сервиса, внутреннего интерьера и уникальных блюд. Создание уникальных блюд может выражаться как в рецептуре, так и в оформлении блюд или в названиях.

В той или иной степени воспринимаемая редкость характерна Kai, Samarqand и Scalini. Однако она имеет разную природу. В Samarqand упор делается на уникальность блюд, в Scalini – на позиционирование ресторана и имидж, а в Kai на внутреннюю атмосферу, сервис, особую рецептуру и оформление блюд. В наибольшей степени воспринимаемая редкость выражена в Kai. Владельцы ресторана обустроили ресторан в китайском стиле, персонал одет в восточные одежды, что вместе с подобострастным отношением к посетителям формирует впечатление, что человек на самом деле попал на восток. В ресторане также использует специфическая рецептура, "тайные ингредиенты", все это направлено на формирование у посетителей особого впечатления. Особые блюда в ассортименте ресторана подаются с персональным обслуживанием, что ведет к восприятию ресторана как элитного восточного заведения. Наиболее сильным фактором в формировании воспринимаемой редкости посетителями является активная работа с ресторанными путеводителями и целевые публикации в изданиях о ресторанах.

Ключевые компоненты маркетинговых коммуникаций представим в таблице.

Восприятие ресторанов по концепции luxury factor:

1. Kai привлекает преимущественно женщин. Возрастная структура явно не выражена. В Kai приходят в основном, по рекомендации знакомых или ресторанных путеводителей, а также постоянные клиенты. Основной целью следует считать приятное времяпровождение. Целевая группа: женщины в возрасте 20-50 лет.
2. В Samarqand приходят по рекомендациям знакомым. Основная цель: попробовать необычные блюда. Основными посетителями ресторана являются мужчины в возрасте 20-50 лет. Женщин намного меньше. В целом это связано со спецификой кухни. Целевой группой следует считать мужчин в возрасте от 25 до 40 лет.
3. Scalini одинаково популярен среди мужчин и женщин. Причины, по которым приходят в ресторан, многообразны. Можно выделить удобное расположение, рекомендации друзей и внешнее оформление. Посетители ресторана имеют ярко выраженную возрастную структуру. Целевая группа: мужчины и женщины в возрасте от 20 до 30 лет.

В целом, рестораны однозначно воспринимаются посетителями как рестораны из сферы luxury services. Основная цель посетителей: приятно провести время в неординарной обстановке. Все три ресторана характеризуются посетителями положительно и продемонстрировали положительное восприятие потребителями качества блюд и их стоимости. Единичные отрицательные отзывы не способны существенно повлиять на общую картину.

Следует порекомендовать каждому из ресторанов пересмотр политики первичного общения с клиентами в сторону менее навязчивого отношения. Также нельзя выделить каких-либо специфических черт в обслуживании, которые свойственны какому-то одному ресторану.

Владельцы Samarqand весьма дорожат своим имиджем, стараются повысить уровень восприятия бренда Samarqand среди потенциальных посетителей ресторана. Для этого используются различные средства, начиная от внутреннего и внешнего оформления Samarqand, заканчивая активным продвижением бренда.

Samarqand действует в сложных условиях, когда на рынке присутствует значительное количество прямых и потенциальных конкурентов. Поэтому ресторану необходимо проведение активной работы в направлении собственного продвижения по всем доступным маркетинговым каналам.

Выводы и рекомендации

На основе исследования концепции Luxury factor трех лондонских ресторанов Kai, Samarqand и Scalini было выявлено, что основные проблемы маркетинга роскоши связаны со сложностями продвижения и формирования определенного имиджа. Поэтому необходимы меры, которые позволят повысить эффективность маркетинга, поскольку концепция роскоши требует постоянного улучшения восприятия со стороны целевой аудитории.

Маркетинг роскоши своеобразен тем, что предприятиям в сфере luxury services необходимы действенные способы повысить уровень своей прибыльности, не прибегая к активным маркетинговым действиям, которые вредят предприятиям, работающим в индустрии luxury services. Для таких предприятий размывание бренда и восприятия как относящегося к категории престижных ресторанов является губительным.

Таким образом, маркетинг роскоши имеет специфические особенности, так как формирование и развитие концепции luxury factor требует индивидуального подхода и не допускает использования стандартных маркетинговых приемов, характерных для товаров и услуг массового потребления.

Типовые рекомендации на примере ресторанов:

• В отношении ассортимента – проведение на временной основе бенчамаркинга лучшей практики, чтобы оценить, как работают аналогичные компании в сфере luxury services.
• В отношении ценовой политики необходимо исключить различные псевдоскидки и иллюзии привлекательных цен, которые очень плохо работают в долгосрочной перспективе: для их продвижения прикладываются усилия, а эффекта отдачи не наблюдается. Вообще с ценами лучше не играть.
• Для улучшения процесса обслуживания посетителей ресторанам следует включить в меню рекомендации напитков к блюдам и рекомендации блюд и закусок к напиткам. Подобное добавление в среднем увеличивает сумму по чеку в ресторане на 15%. Также в необходимы рекомендации повара, что способствует продвижению среди посетителей лучших блюд ресторана.
• Необходимо активно продвигать рестораны в Интернете. Все больше и больше людей ищут, куда пойти поужинать, через Интернет. Поэтому необходимо продвигать сайт в Интернете, сайт должен содержать детальное меню, доступное online, а также фотографии внутреннего устройства ресторана.
• Карты постоянного клиента стали уже обязательной частью профиля продвижения каждого уважающего себя предприятия, однако их функционал можно расширить, включив в них накопительные программы баллов, а также полезно отслеживать по картам клиентов, если клиент перестал вдруг пользоваться услугами компании – выяснить почему.

Этот рекомендации можно адаптировать к любой сфере деятельности.