Проектирование организационной структуры

Методы проектирования организационной структуры

Существует следующая классификация методов проектирования организационных структур управления:

• системный подход и синтез элементов организационной структуры (метод структуризации целей, ситуационный выбор характеристик);
• нормативный метод (метод функционального моделирования и метод аналогий);
• метод параметрического моделирования;
• метод рационализации технологий организационных процессов;
• метод организационных изменений системы управления;
• экспертный метод.

Проектирование организационной структуры должно учитывать ситуацию, в которой находится организация и которая складывается из факторов внешней среды, технологий организации и ее размера. Анализ этих факторов возможен на самых высоких уровнях управления, поэтому последовательность разработки организационной структуры имеет направление сверху вниз.

Порядок проектирования организационной структуры

Специфика структурного подхода к построению организации во взаимосвязи целей, задач, структуры и функций управленческой системы.

Основной проблемой в данной области является необходимость изменений в структуре организации, которая, появляясь в итоге разработки, имеет четко регламентированное построение. В эффективно действующих организациях постоянно изменяют структуру управления – осуществляют реорганизацию. При этом методика реорганизации основана на структурном подходе к исследованию организации и использовании матричной взаимосвязи структуры и функций управления.

Виды организационных структур

Построение структуры предприятия является важным условием его эффективного функционирования.

Последовательность действий при проектировании организационной структуры:

Деятельность аппарата управления по реализации функций управления представлена процессами, протекающими в нем:

• реализация общих функций управления (планирование решения, его организация, контроль исполнения, мотивация деятельности исполнителей);
• процесс принятия решения (единоличное решение и персональная ответственность за него, персональная ответственность за решение при коллегиальной форме принятия решения, согласование, визирование, исполнение);
• процесс коммуникации (получение, передача и обработка информации).

В случае наличия в организации сформированной организационной структуры управления данный процесс представляет ее реорганизацию, для проведения которой необходимо осуществить оценку все ли функции, необходимые для управления, осуществляются, и все ли подразделения выполняют предписанные им функции. Для этого используется инструментарий матрицы распределения административных задач управления.

В матрице распределения административных задач управления происходит согласование входов и выходов системы:

• на входе структурные подразделения,
• на выходе виды деятельности, составляющие процесс управления,
• в поле матрицы указываются функции преобразования, связывающие совокупность входов и выходов.

Заполнение функциональной матрицы распределения административных задач управления дает возможность корректировать состав структурных подразделений организации, выполняемые ими функции, количество работников, определить загруженность и размер заработной платы, перераспределить функции управления между отделами и представить всю совокупность процессов управления, протекающих в организации.

Далее необходимо учесть работу подразделений, которые связаны с основной хозяйственной деятельностью предприятия, в разрезе основных видов деятельности, которые осуществляет компания в целях получения прибыли от предпринимательской деятельности.

Распределение трудоемкости должно соответствовать проектируемой организационной структуре. Должностные лица и структурные подразделения также должны соответствовать проектируемой системе управления.

Трудоемкость задач оценивается по балльной шкале от 1 до 10, где 10 максимальная трудоемкость.

Приведем пример распределения трудоемкости.

Общая нагрузка на участок перевозок составляет 6, что существенно выше нагрузки в других подразделениях. Из дальнейшего анализа можно исключить работу отдела продаж, как не нуждающегося в оптимизации и реорганизации. Очевидно, что в реорганизации нуждается участок перевозок.

Далее необходимо выделить условия функционирования системы управления в соответствии с возможными направлениями реорганизации. Количество и содержание символов определяются условиями функционирования реальных систем управления, которые являются объектами моделирования.

В нашем примере будет такой перечень объектов моделирования:

К1 – Комплексное выполнение работ по всем направлениям деятельности предприятия, связанных с перевозками.

К2 – Централизованное управление всеми видами деятельности предприятия, связанных с перевозками, на уровне функционального руководителя.

К3 – Управление работами на уровне линейного руководителя

К4 – Принятие мер по сохранению текущей структуры управления.

К5 – Разработка мер по реорганизации технического отделения предприятия

Для определения значимости символов используется один из методов экспертного опроса и дальнейшей обработки экспертных оценок – оперирование с матрицей предпочтений. При помощи этой матрицы определяются весовые оценки символов, при этом более предпочтительному символу присваивается число 2, менее предпочтительному 0, если символы равны по значимости, то каждому присваивается число 1.

Прежде всего, заполняется диагональ, где символы сравниваются сами с собой, по диагонали ставится 1, затем заполнение проводится построчно. Если символу присваивается 2, то по горизонтали в столбце сравниваемого символа ставится 0. Суммируя числа предпочтений по строке, можно получить значимость каждого символа функциональной матрицы. При этом сумма оценок символов должна равняться квадрату количества символов и сумма оценок любого символа по горизонтали и вертикали должна равняться удвоенному количеству символов.

Определение коэффициентов трудоемкости решения управленческих задач происходит с использованием матрицы предпочтений. Определяя трудоемкость решения управленческих задач, можно ранжировать все задачи по степени трудности, выделить загруженные отделы и провести оптимизацию функциональной структуры.

В результате получим такую матрицу.

Сопоставив указанные условия, для нашего примера можно сделать два вывода:

1. В силу чрезмерной загруженности участка перевозок необходима его реструктуризация в соответствии с выделением в структуре управления подразделений, отвечающих за направления деятельности предприятия.
2. Сохранение текущей структуры управления является наименее приоритетным вариантом развития системы управления, вместе с тем очевидна возможность по разработке мер оптимизации структуры управления и снижения нагрузки с функционального руководителя за счет смещения на линейных руководителей.

Естественно, на практике всегда может получиться так, что сохранение структуры управления будет более приоритетным, чем проектирование новой организационной структуры.

Перспективы проектирования организационных структур в будущем

Современная экономика предъявляет новые требования к организациям. Требуется более оперативно реагировать на изменения условий хозяйствования, спроса и более качественно удовлетворять его потребности. Сложившееся внешнее окружение требует от структуры управления максимальную подвижность, быстроту внедрения научно-технических достижений и конструкторских решений в производство. Перестройка организационной структуры управления обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственной самостоятельности подразделений, входящих в состав организации.

Структурный подход к исследованию организации.

Организационные структуры в будущем будут отличаться от современных пирамидоориентированных структур следующими особенностями в проектировании.

Перспективные подходы к проектированию организационной структуры управления:

1. Перевернутая пирамида – на верхний уровень иерархии выведены специалисты, в то время как руководитель организации находится на нижнем уровне.
2. Бригадная структура – бригадная форма организации труда и производства: автономная работа бригады, самостоятельное принятие решений, замена жестких связей гибкими, привлечение для решения задач сотрудников из других подразделений.
3. Структура ориентированная на инновации – вся система подготовки производства и сбыта продукции делится на две части. Одна охватывает сферу производства и сбыта уже освоенной продукции, другая сферу подготовки производства в составе поисковых групп, ориентированных на разработку новых видов продукции и технологий.
4. Структура ориентированная на рынок – это структуры организаций, в которых происходит группирование всех частей организации вокруг рынка. Данная структура управления поддерживает частое приспособление продукта к потребителю, что уменьшает число уровней управления. При этом происходит передача ответственности на нижние этажи иерархии, расположенные ближе к потребителю. К данной структуре управления можно отнести предпринимательские структуры и стратегические хозяйственные подразделения.
5. Сетевая структура управления – представляет собой основную организацию, с которой связаны либо вертикально или горизонтально интегрированы поставщики и покупатели.
6. Виртуальная структура управления – это неформальное объединение управляющей компании и нескольких независимых предприятий, организаций, что характерно для посреднических фирм, не имеющих собственной производственной базы.
7. Многомерная структура управления – отличается чрезмерно усложненным структурным формированием, сочетанием матричной, функциональной и дивизиональной организационной структурой.

Появление новых организационных структур вызвано развитием общества, социальных отношений и технологии, т.е. изменением внешней среды организации, которая предъявляет повышенные требования к внутренним переменным, а также необходимостью организации адаптироваться к этим изменениям, чтобы успешно и эффективно функционировать.