Управление холдингом

Система управления холдингом

Современное состояние систем управления в крупных холдингах не всегда отвечает требованиям экономических реалий. На многих предприятиях объемы производства и реализации увеличиваются, а управление хозяйственными процессами замкнуто на централизованной системе принятия решений.

Применительно к холдингам данный аспект приобретает принципиальное значение, так как от него зависит концепция системы управления экономической структурой холдинга в целом и управления хозяйственной деятельностью отдельных единиц, которые включены в состав холдинга.

В современных условиях устойчивость и успех любому экономическому агенту может обеспечить только эффективная система управления хозяйственной деятельностью. Чтобы рационально управлять производственной, коммерческой, финансовой деятельностью, а также разрабатывать эффективные способы и приемы улучшения и повышения эффективности хозяйственной деятельности группы компаний на уровне холдинга, необходимо построение действенной системы управления.

Сложность построения системы управления в холдинге определяется, прежде всего, его природой, так как холдинг – это не просто суммарная совокупность всех входящих в него предприятий, а сложное организационно-экономическое образование, эффективность которого в целом зависит от внутренней согласованности всех действий. Следует учесть, что система управления в холдинге не может функционировать только на уровне обособленных предприятий, входящих в группу компаний. Кроме того, если все бизнес-единицы выполняют или даже перевыполняют свои экономические задачи, эта ситуация вовсе не означает, что это идет на пользу холдингу в целом.

Следует отметить, что организационно-экономические особенности холдингов обусловлены тем, что холдинг представляет собой группу компаний, объединенных связями финансового характера. Следовательно, специфика управления такими хозяйствующими субъектами должна учитывать распределенный характер их внутренней деятельности. С другой стороны, организационно-управленческая специфика холдингов предопределяется тем, что система управления, в конечном итоге, должна иметь централизованный характер и являться эффективным инструментом управления холдингом в целом. Однако это ведет к тому, что в рамках группы компаний, как более сложной системы по сравнению с отдельным предприятием, сложнее организовать действенную систему управления, основанную на любой из возможных моделей.

Построение системы управления в холдинге должно опираться на интеграцию многоаспектной информации по каждому предприятию, которое входит в холдинг. Для большого многопрофильного холдинга решение данного вопроса является нетривиальной задачей. Основной сложностью является определение и фиксация требований холдинга и бизнес-единиц и взаимное согласование этих требований в соответствии с целями, которые стоят перед холдингом в стратегической перспективе его развития.

Поскольку существующие базовые модели организации системы управления на практике в чистом виде не всегда могут быть применимы к конкретному холдингу, то для получения более эффективных результатов используются различные прогрессивные приемы и модели, связанные с данным процессом. Одним из них является организация системы управления на основе финансовой структуры холдинга.

Наибольшее влияние на реализацию задачи по построению системы управления в холдинге оказывают следующие детерминирующие факторы:

1. Юридический аспект – несколько юридических лиц, являясь обособленными организациями, должны действовать в интересах холдинга.
2. Организационно-финансовый аспект – в холдинге проявляется в разнородной структуре бизнес-единиц, обусловленной характером их экономической деятельности в результате управление финансами приобретает сложную структуру консолидации информации (см. рисунок ниже).
3. Диверсификация – сложность объединения нескольких бизнес-единиц, чаще всего принадлежащих к разным бизнес-направлениям, которые существуют в холдинге.
4. Управленческий аспект – может иметь место в случае различий технологий управления или, напротив, попытке сосредоточения властных полномочий исключительно в руках собственников холдинга.
5. Технологический аспект – в случае территориального распределения предприятий холдинга усложняется процедура интегративного построения системы управления и внедрения программных средств автоматизации управленческих, финансовых, кадровых процессов.

Данные аспекты обуславливают одновременно необходимость распределенной системы управления и координации работы бизнес-единиц холдинга.

В результате происходит повышение сложности консолидации информации в системе управления, что особенно касается управления финансами различных направлений, единиц, подразделений, центров финансовой ответственности, проектов внутри холдинга. Управление финансами в холдинге обычно организуется на основе бюджетирования.

Информация в финансовой системе управления холдингом

В конечном счете, внутри многопрофильного холдинга бизнес-единицы различаются не только внутренней структурой и хозяйственными процессами, но и плановыми, учетными и отчетными показателями. Также возникает сложность по оценке операций при различных подходах к аналитической детализации и группировке показателей.

Кроме того, непосредственное влияние на построение системы управления в холдинге оказывают его масштабы. Чем масштабнее деятельность холдинга, тем сложнее объективно оценивать реальное положение дел. Чем разнообразнее сферы интересов холдинга, тем более размыта и непрозрачная управленческая и финансовая деятельность. Помимо этого, бизнес-единицы холдинга могут неадекватно оценивать свои экономические и финансовые возможности по эффективному использованию финансовых ресурсов холдинга, ликвидность своих активов, надежность дебиторской задолженности и другие факторы. В результате, хозяйственные процессы отдельных бизнес-единиц не декомпозируются в экономическую деятельность холдинга и не отражают его стратегические цели долгосрочного развития.

Отличительными аспектами построения системы управления в холдинге по сравнению с отдельным предприятием являются:

1. Распределение стратегического и оперативного управления. В холдинге стратегическое управление относится к зоне ответственности центра, а оперативное управление – к зоне ответственности бизнес-единиц холдинга.
2. Необходимость координации планов бизнес-единиц холдинга. По сравнению с отдельным предприятием вертикальная координация становится неэффективной, более предпочтительной является горизонтальная координация.

Построение системы управления в холдинге

Соблюдение данных объективных аспектов позволяет обеспечить построение эффективной системы управления и не допускает возникновения проблемы устаревания планируемых операций и конкретных действий, порождаемой многоуровневым согласованием планов.

Этапы построения системы управления в холдинге

Построение системы управления в холдинге включает в себя пять этапов:

1. Постановка стратегических целей и задач холдинга.
2. Определение концепции системы управления.
3. Методологическая разработка, постановка среднесрочных целей и задач развития холдинга в целом.
4. Непосредственное внедрение системы управления.
5. Реализация запланированных целей и задач.

Первые два этапа, фактически, являются следствием принятия решения о необходимости экономического развития холдинга. Учитывая специфику деятельности холдинга, следует отметить, что данные этапы полностью реализуются высшим управляющим органом, либо управляющим органом. Методологическая разработка включает разработку основных положений по системе управления, документальное закрепление среднесрочных целей и задач, обязательных для исполнения всеми входящими в холдинг компаниями. Внедрение системы управления представляет собой включение ее в систему деятельности холдинга в целом и предприятий, которые входят в холдинг, в зависимости от выбранной концепции системы управления. Реализация запланированных целей и задач подразумевает непосредственное выполнение соответствующих мероприятий и достижение заданных ориентиров, а не формальное регламентирование целей и задач на предприятиях холдинга.

На каждом из данных этапов холдинг сталкивается со специфическими угрозами, способными существенно снизить эффективность системы управления в рамках группы компаний. На первых двух этапах существует одна серьезная угроза: отсутствие осознания необходимости определения стратегических целей и задач у руководства холдинга и непродуманный выбор концепции системы управления.

Угрозы системе управления в холдингах

В рамках методологической разработки положений по системе управления можно выделить следующие угрозы.

В рамках реализации запланированных целей и задач необходимо предупреждение таких угроз, как, например, отсутствие взаимосвязи финансового планирования и производства, а также несоблюдение регламентированных процедур внутри отдельных предприятий холдинга.

В целом для успешного построения системы управления в холдинге требуется, чтобы в рамках структуры холдинга все руководители любого уровня отчетливо осознавали, что они контролируют в рамках системе сложившейся системы управления. Также необходима оценка эффективности работы всех управляющих, которые отвечают за составление и исполнение планов на уровне отдельных предприятия.

Структура управления холдингом

Рассмотрим пример организационной структуры холдинга. Для наглядности представим, что это многопрофильный холдинг в форме группы компаний – ГК "Электротех".

Основная деятельность ГК "Электротех" – поставки электротехнического оборудования. Со временем добавились новые профили деятельности, и холдинг стал многопрофильным.

В ГК "Электротех" входят 6 юридических лиц:

1. ООО ТД "Электротех" – оптовая торговля электротехнической продукции.
2. ООО "Электросервис" – розничный магазин.
3. ООО "Электрогамма" – розничные точки (павильоны).
4. ООО "Инфра" – сдача в аренду помещений.
5. ООО "Электрощит" – монтаж электрощитового оборудования.
6. ООО "Металлокон" – производство металлоконструкций.

Все предприятия, входящие в ГК "Электротех", по своей организационно-правовой форме являются обществами с ограниченной ответственностью с одним учредителем, который занимает должность генерального директора ООО ТД "Электротех".

Структура холдинга по доле компаний в обороте представлена на рисунке.

Структура холдинга по доле компаний в обороте

Каждое предприятие в холдинге формально является самостоятельным хозяйствующим субъектом. Однако учредитель ГК "Электротех" обладает абсолютными полномочиями по контролю всех процессов в каждом предприятии, любые существенные управленческие решения принимаются по согласованию с генеральным директором. Должностные лица предприятий холдинга являются больше исполнителями и ограничены в полномочиях. Таким образом, генеральный директор полностью контролирует все организационно-экономические процессы внутри группы компаний, а для текущего, оперативного и стратегического финансирования деятельности предприятий ГК "Электротех" он использует все финансовые ресурсы каждого из предприятий группы компаний. В результате, это затрудняет учет, а финансовые потоки зачастую оказываются не сбалансированными и не систематизированными.

Вот такая вводная информация. Это типичная ситуация для многих холдингов, развитие которых происходило по данному сценарию. Теперь рассмотрим специфику построения организационной структуры холдинга в таких условиях. Учитывая структуру деятельности холдинга и характер основной экономической деятельности входящих в него предприятий, многопрофильный холдинг представляет собой интегрированную структуру, включающую этапы производства и распределения электротехнического оборудования и продукции.

Управление холдингом осуществляется централизованно его владельцем, который является учредителем всех предприятий, входящих в холдинг. В соответствии с этим, организационная структура холдинга фактически представляет собой совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений, направленных на достижение целей холдинга. Элементами организационной структуры являются отдельные бизнес-единицы, работники которых, в том числе руководители, специалисты и служащие, а также все службы и звенья аппарата управления, выполняют определенные функциональные обязанности в рамках своих полномочий внутри каждого предприятия, входящими в структуру холдинга.

Таким образом, организационное построение холдинга сформировано по функциональному принципу, характерному для механистических структур управления. Управление в холдинге осуществляется совокупностью подразделений, каждый из которых специализирован на выполнении конкретных видов работ (функций), необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Руководители департаментов подчиняются высшему линейному руководителю – учредителю и собственнику холдинга. На рисунке представлена схема такой функциональной структуры управления.

Функциональная структура управления холдинга

Функциональная структура дает холдингу возможность:

• провести четкую централизацию управления по иерархическому принципу, обеспечивая тем самым согласованность и единство действий всех бизнес-единиц, подчиненных высшему руководству;
• эффективно осуществлять текущее и оперативное управление бизнес-процессами;
• эффективно аккумулировать и рационально использовать материальные, человеческие и финансовые ресурсы организации для достижения стратегических целей и выполнения поставленных задач;
• сформировать внутри каждой бизнес-единицы коллектив профессиональных высококвалифицированных сотрудников, объединенных в подразделения по функциональному принципу.

Недостатки функциональной структуры для холдинга:

• длительность процедуры принятия решений и процесса их реализации из-за увеличения времени, необходимого для согласования этих решений на разных уровнях управления и внутри бизнес-единиц холдинга;
• несогласованность указаний и распоряжений, получаемых исполнителями от руководства, поскольку внутри каждой бизнес-единицы функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место;
• сложная иерархия в структуре взаимоотношений.

Преимущества и недостатки структур управления.

Модель управления на основе финансовой структуры холдинга

В концепции функционирования холдингов, подобных рассматриваемому в нашем примере, можно отметить ориентацию на полное удовлетворение потребностей покупателя благодаря широкому ассортименту электротехнического оборудования и сопутствующей продукции, а также услугам по проектированию объектов и выполнению монтажных работ. Более не специализируясь исключительно на оптовой торговле электротехническим оборудованием, холдинг предлагает комплексный подход к проектам, требующим проектирование, поставку, комплектацию, монтаж электротехнического оборудования в соответствии с проектными нормами и требованиями. Холдинг демонстрирует тенденцию к интенсивному и экстенсивному развитию, сочетая расширение географии оптовых и розничных продаж электротехнического оборудования с созданием и развитием собственной производственной базы и диверсификацией экономической деятельности.

В рамках действующей системы управления в холдинге применяется модель информационного обеспечения управления на основе финансовой структуры холдинга, которая представлена на рисунке.

Модель информационного обеспечения управления на основе финансовой структуры холдинга

В соответствии с данной моделью финансовая служба имеет возможность формирования оперативной и достоверной информации по объектам финансового управления и финансовым потокам на основе синтеза бухгалтерской, производственной, коммерческой, финансовой и прочей информации, имеющей отношение к системе управления холдингом.

Согласно организованной системе информационного обеспечения управления финансовая служба холдинга аккумулирует всю имеющуюся информацию, которая имеет отношение к принятию решений по управлению холдингом, обрабатывает ее и в оперативном режиме представляет сводную информацию собственнику холдинга в виде отчетов, аналитических записок и т.п. При этом собственник холдинга имеет возможность в любой момент времени оценить, каким образом осуществляется деятельность всех единиц холдинга, как именно расходуются финансовые ресурсы, за счет каких источников обеспечиваются поступления, а также прогноз поступлений и расходований средств на будущие периоды. Вместе с тем, помимо прямых указаний и распоряжений относительно деятельности всех бизнес-единиц, собственник холдинга имеет возможность централизованно принимать решения по конкретным направлениям экономической деятельности предприятий холдинга. Вместе с тем, данная модель сочетает реализацию принимаемых решений по распределенной схеме управления финансами в холдинге, а также централизованного принятия решений относительно расходования финансовых ресурсов, так и позволяет концентрировать полномочия через проведение решений собственника холдинга в рамках финансовой службы. Соответственно достигается достаточная эффективность принятия и реализации управленческих решений, в том числе связанных с расходованием средств, при условии сосредоточения управления реализована целевая реализация принимаемых решений в отношении всех значимых операций внутри холдинга.

Система организации управления холдингом в соответствии с бизнес-направлениями, представленная на рисунке, также реализована на основе финансовой структуры холдинга.

Система организации управления холдингом в соответствии с бизнес-направлениями

В результате структуризации системы управления согласно существующим бизнес-направлениям холдинга в зависимости от их экономической направленности распределены центры формирования доходов и затрат. В целом, такая система организации управления холдингом полностью соответствует его бизнес-направлениям, имея вид концентрированных блоков. С точки зрения оценки эффективности системы управления холдингом данный подход, основанный на определении бизнес-направлений холдинга, а не на отдельных единицах, входящих в структуру холдинга, позволяет укрупнить точки приложения управленческого воздействия, не снижая степень детализации конкретных управленческих решений. Вместе с тем, естественным недостатком такого подхода является его фундаментальная реализация на основе финансовой структуры холдинга, что выражается в собственно укрупнении центров формирования доходов и затрат, что само по себе снижает эффективность управленческой деятельности. Однако, данный недостаток является объективным следствием системы организации управления холдингом на основе его финансовой структуры, частично он нивелируется централизованным характером принятия решений в холдинге.

Такой подход используется как в крупных российских корпорациях, включающих разноплановые экономические единицы, так и в зарубежных азиатских и европейских холдингах, что свидетельствует о его эффективности. Кроме того, необходимо учесть, что в долгосрочной перспективе роста холдинга такой подход позволит без серьезных структурных изменений осуществить модернизацию системы управления за счет выделения в структуре холдинга управляющей компании для выполнения административно-управленческих функций, учетной и планово-экономической работы, функций финансового управления и обеспечения общехозяйственных работы.

Рассмотренная модель системы управления в холдингах является эффективной и целесообразной, поскольку всегда соответствует их текущему уровню развития и отвечает современным условиям внешней и внутренней среды, в которых функционирует холдинг.

Выделим основные тезисы:

• Чистые и многопрофильные холдинги сталкиваются с проблемами контроля процессов в каждом своем предприятии, подразделении, единице и т.д. Это затрудняет принятие управленческих и финансовых решений.
• Перспективной моделью для холдингов является модель информационного обеспечения управления на основе финансовой структуры холдинга, что позволяет сочетать централизованное принятие решений с реализацией принимаемых решений по распределенной схеме в рамках холдинга.
• Система организации управления в холдинге в соответствии с бизнес-направлениями холдинга также может быть реализована на основе финансовой структуры холдинга.
• Комбинирование данных подходов позволяет реализовать определенные перспективы и возможности в отношении повышения эффективности системы управления на основе модернизации действующей системы. Они могут быть использованы в целях оптимизации принятия решений, связанных с оптимизацией и повышением эффективности управленческой деятельности, а также распределением в рамках бизнес-направлений холдинга.
• Система управления холдингом может быть реализована на основе финансовой структуры холдинга, в которой выделены центры формирования доходов и затрат, соответствующие бизнес-направлениям холдинга в зависимости от их экономической направленности.
• Распределенный характер структуризации на основе бизнес-направлений, а не отдельных бизнес-единиц холдинга, соответствует современным тенденциям в сфере управления холдингами.
• Повысить уровень объективизации информационного обеспечения управления позволяет модель информационного обеспечения, также основанная на финансовой структуре холдинга.

Таким образом, рассмотренные приемы и модели построения системы управления холдингом на основе его финансовой структуры позволяют преодолеть присущие данной управленческой и экономической структуре недостатки и ограничения за счет адаптации к условиям хозяйствования и текущим финансово-экономическим условиям, сложившимся в условиях конкретного холдинга.

Список литературы

1. Алтухова М.В. Жесткое планирование и управление: от чего зависит результат? // Справочник экономиста. – 2013. – № 1. – С. 40-50.
2. Голубев М.П. Методология создания эффективных вертикально интегрированных холдингов. – М.: Инфра-М, 2015. – 528 с.
3. Иванова Т.Ю. Теория организации. – М.: Кнорус, 2016. – 430 с.
4. Казакова Н.А., Хлевная Е.А., Ангеловская А.А. Финансовый контроллинг в холдингах. – М.: Инфра-М, 2016. – 240 с.
5. Основы управления. / под ред. А.А. Петрова. – М.: Проспект, 2015. – 240 с.
6. Печерский А.Н. Развитие холдинга. // Деловой мир. – 2015. – №9. – С.29-34.
7. Семенов А.К. Современные тенденции развития холдингов и особенности построения структуры управляющей компании. // Материалы конференции "Эффективное управление финансами в холдингах" 4-5 июня 2015 года. – С.: 131-144.
8. Шиткина И.С. Холдинги: правовое регулирование и корпоративное управление. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2014. – 684 с.